טקסט כללי על הבלוג

מזה שנים שאני עוסק בהתבוננות על ארגונים, גדולים וקטנים, ממלכתיים ופרטיים, עסקיים ומלכ"רים. לעתים כמנהל, אך בדרך כלל כיועץ שבא לסייע ביצירת שינוי, או לסייע בהנעה לפעולה בהתאם למתפתח בסביבה.

במשך שמונה שנים (2012-2019) לימדתי "יזמות" בפקולטה ללהנדסה תעשייתית וניהול בטכניון והדבר הוסיף עוד זוויות התבוננות.

תחומי ההתמחות העיקריים שלי הם תכנון אסטרטגי, סימולציה דינמית (משחק סימולציה) ותכנון בעזרת תרחישים.

הבלוג הזה הוא ניסיון לשתף חלק מהתובנות שנוצרו במסגרת עבודתי ובמהלך חיינו במקום הסוער הזה.

More than 25 years of management and strategic consulting services such as facilitating strategic planning processes, directing dynamic simulations and scenario plannings provided me with many insights about decisions making and organizations.

For 8 years (2012 - 2019) I taught "Entrepreneurship" in the Technion (leading technology studies academy in Israel) and it provided more insights.

This blog is an attempt to share with you some of those insights. The relatively new posts include a version in English that follows the Hebrew version.

יום שלישי, 24 בנובמבר 2020

על הצורך להודות "אני לא יודע" On Occasions When "I don't know" is Essential





The English Version Follows the Hebrew One


במהלך העיסוק רב השנים שלי בניתוח מידע, היו כמה רגעים, שאני זוכר אותם היטב כרגעי מפנה. אלה היו רגעים, שבהם קיבלתי החלטות או שהתנהגתי באופן שחרג מהאופן שבו שהתנהלתי קודם לכן, ושלאחריהם הבנתי טוב יותר את המוטל עלי והתיפקוד שלי השתנה לחיוב. אחד מרגעים אלו התרחש באחת השנים הראשונות לעיסוק שלי, והוא היה הרגע שבו אמרתי "אני לא יודע".

אמרתי זאת לראש צוות התכנון שהתכנס לצורך בניית פקודה לתקיפת אווירית של מטרה כלשהי. תפקידי, כקצין מודיעין אוויר, היה להביא את כל המידע הקיים על המטרה ועל האופן שבו היא מוגנת. במקרה הנדון, היו למערך המודיעין פערי מידע גדולים. בדרך כלל פערי מידע היו מכוסים על ידי העלאת השערות, בהסתמך על כל מה שהיה ידוע קודם לכן או מה שהיה על מקומות דומים. המתודה הזו הייתה בעייתית משום שלא תמיד היה ברור לצרכנים, במקרה ההוא לראש הצוות, שאלו הן השערות ולא מידע קונקרטי. אני מרשה לעצמי להעריך כי לעתים קרובות הוצגו ההשערות על ידי אנשי המודיעין משום שבמערכת צבאית חייבים לתת תשובות. "אני לא יודע" איננה מתקבלת בהבנה. כולם חייבים לדעת.

כאמור, במקרה הנדון פערי המידע היו גדולים. למיטב שיפוטי לא ניתן היה לכסות אותם בהשערות מבוססות דיין. לכן החלטתי שהמידע הכי טוב, שאני יכול להעמיד לטובת המתכנן, הוא היעדר מידע רלבנטי ושאם יועלו השערות הן אינן תקפות דיין. ולכן, אפשר להגיד שלאחר היסוס קל, אמרתי "אני לא יודע". אז, הושלך מעין הס בחדר. היה ברור שחרגתי מכללי המשחק המותרים.

הצוות היה מצוייד עכשיו במידע הכי רלבנטי. אחרי ההלם הקצר באו ההתפכחות, ההבנה, ואולי גם האכזבה, שהצוות ניצב בפני אי וודאות גבוהה יחסית למקרים אחרים. מטבעו, תהליך התכנון הוא תהליך שבו המשתתפים מקטינים בהדרגה את אי הוודאות על ידי הוספת מידע במענה לשאלות שמעלה התהליך. גם הנטיה להתייחס להשערות כאל מידע בעל תוקף, נובעת מהרצון להקטין את אי הוודאות. אחרי דבריי, כאשר נחשפה אי הידיעה של המודיעין מצא הצוות את עצמו במצב שהיה יחסית לא מוכר לו. האתגר היה שונה וגדול יותר.

תהליכי החשיבה הקבוצתית, והלחץ האישי והקבוצתי על בעלי תפקידים "לדעת", אינם ייחודיים רק למערכת הצבאית ואני בטוח שאין מי מכם שלא נתקל בו. בדרך כלל נמצא שמנהל או קבוצת מנהלים מתקשים בקבלת התשובה "אני לא יודע". רובם רוצים לקבל החלטות בתנאי וודאות מקסימליים ומצפים שבעלי התפקידים השונים ייבנו את הוודאות עבורם. הלחץ הזה הופך השערות למידע קונקרטי והוא עלול לפגוע בטיב ההחלטות ובהתאמתן למציאות.

ניתן למצוא את הסוגיה הזו גם בתחום הרפואה ואפילו בדיון ציבורי. לכך מתייחס הרופא ד"ר יונתן גופר בפוסט שהעלה בבלוג שלו בעיתון "הארץ "תחת הכותרת בלימודי הרפואה למדתי דבר חשוב: מותר להגיד "אני לא יודע". ראוי לציין שקריאת הפוסט שלו היא שהביאה אותי לכתוב פוסט על ההתנסות שלי.

אני רואה חשיבות גם בהבאת כותרת המשנה של הפוסט של גופר – תקופת הקורונה היא הזדמנות לצפות בתופעה מעניינת ומטרידה שבה מי שמוביל את השיח הם אנשים שחושבים שהם יודעים הכול על הנגיף, והתוצאה היא חוסר אמון שמתפשט בציבור. זה היה נמנע אם אנשים היו מבינים שלהודות בכך שהם לא יודעים לא מחליש אותם אלא דווקא עוזר להם להיות טובים יותר.

היחסים בין אלו שמבקשים להיות מובילי דיעה ובין הציבור הרחב כמוהם כיחסים בין אנשי המודיעין והקברניטים שלהם, כמו גם בין הדרגים המקצועיים בחברה לבין המנהלים או בין רופאים לבין מטופליהם. ולכן, גם על אנשי הממסד ומובילי הודעה מטעם עצמם המופיעים בתקשורת, להיות מוכנים לשתף את הציבור בחוסר ידיעה. 

מאז אותה פעם ראשונה שלי עברו כבר שנים רבות. ברובן עסקתי הובלת תהליכים הדורשים ניתוח מידע עבור לקוחות "בשוק האזרחי". מדי פעם מצאתי את עצמי עומד שוב בפני הצורך להגיד "אני לא יודע". בכל המקרים הללו בחנתי היטב האם אכן זה המצב, ואין שום מידע שיכול לסייע. מדי פעם מצאתי שאין לי שום דרך אחרת. בכל הפעמים הללו ידעתי שזו התשובה הכי רלוונטית ללקוח שלי, בעקבותיה תהיינה ההחלטות שלו טובות יותר.

והערה לסיום – לאחר שקראתי שוב את הדברים שלי, לקראת פירסומם, שמתי לב לכך שבצוות התכנון אמרתי "אני לא יודע" למרות, שבפועל, הייתי נציג של מערכת שלמיטב הבנתי לא ידעה. האם הייתי צריך להגיד "במודיעין לא יודעים". במחשבה נוספת נראה לי שהדבר מעיד עד כמה תהליכי קבלת החלטות בקבוצה הופכים לעניינים אישיים. הדינמיקה בתוך הצוות הופכת לשיחה בין המשתתפים ולא בין הגופים שהם מייצגים. נושא מעניין לפוסט נפרד.

 

 

During my many years of engaging in information analysis, there were some very few moments, which I remember well, as being turning points. These were moments, in which I made decisions or behaved in a way that deviated from the way I had behaved before, and after which my functioning had changed for the better. One of those moments occurred in one of the first years of my occupation, and it was the moment in which I said "I do not know."

I said this to the head of the planning team who had convened for the purpose of planning an air strike order of a certain target. My job, as an Air Force Intelligence officer, was to provide all the available information about the target and the way it is protected. In the case in question, the intelligence system had large information gaps. Usually information gaps were covered by hypotheses. This method was problematic because it was not always clear to consumers, first and foremost to the planning team leader, that these were hypotheses and not concrete information. I allow myself to appreciate that the hypotheses have often been presented by intelligence personnel because in a military system answers must be given. "I do not know" is not accepted with understanding. Everyone must know.

As stated, in the case in question the information gaps were large. To the best of my judgment it was not possible to cover them with well-founded hypotheses. I therefore decided that the best information, which I could put in favor of the planner, was the lack of relevant information and if hypotheses are raised they were not valid enough. So, after a slight hesitation, I said "I do not know". The room was quiet for a sudden. It was clear that I had deviated from the rules of the game.

Actually, the team was now equipped with the most relevant information. After the brief shock came the disillusionment, understanding, and perhaps even disappointment, that the team was facing a high uncertainty, relative to other planning cases. By nature, the planning process is a process in which participants gradually reduce uncertainty by adding information in response to questions raised by the process. The tendency to treat hypotheses as valid information also stems from the desire to reduce uncertainty. After my remarks, when the lack of information of the intelligence was revealed, the team found itself in a situation that was relatively unfamiliar to it. The challenge was different and bigger.

The processes of group thinking, and the personal and group pressure on functionaries to "know", are not unique only to the military system and I am sure none of you have not encountered it. It is usually found that a manager or group of managers has difficulty getting the answer "I do not know". Most of them want to make decisions with maximum certainty and expect the various functionaries to build the certainty for them. This pressure turns hypotheses into concrete information and can harm the quality of decisions and their adaptation to reality.

This issue could be found also in the field of medicine and even in public debate. The PhD Dr. Yonathan Goffer refers to both of them in a post he posted on his blog in the Haaretz newspaper (in Hebrew) under the headline in medical studies I learned an important thing: it is allowed to say "I do not know." It was his post that led me to write here about my own experience.

I also see importance in bringing the subtitle of Gopher's post - The Corona period is an opportunity to watch an interesting and disturbing phenomenon in which those who lead the discourse are people who think they know everything about the virus, and the result is mistrust that spreads in public. This would have been avoided if people had realized that admitting that they do not know does not weaken them but rather helps them to be better.

The relationship between those who seek to be opinion leaders and the general public is like the relationship between the intelligence personnel and their captains, as well as between the professional echelons in a company and their managers or between doctors and their patients.  Therefore, officials and opinion leaders on their own behalf who appear in the media must be willing to share the public in gaps of knowledge.

Many years have passed since that first time of mine. For most of them, I have been involved in leading processes that require information analysis for "civilian market" clients. Occasionally I found myself facing again the need to say "I do not know". In all these cases I have carefully examined whether this is indeed the case, and there is no information that can help. Occasionally I found that I had no other way. All these times I knew that this was the most relevant answer for my client, following which his decisions would be better.

And a final note - after reading this post again, prior to posting, I've noticed that on the planning team I said "I do not know" even though, in practice, I was a representative of a system that to the best of my understanding did not know. Should I have said "The intelligence does not know"?. On further thought it seems to me that this indicates how much decision-making processes in group become personal matters. The dynamics within the team become a conversation between the participants and not between the bodies they represent. An interesting topic for a separate post.

 

 

אין תגובות:

פרסום תגובה