טקסט כללי על הבלוג

מזה שנים שאני עוסק בהתבוננות על ארגונים, גדולים וקטנים, ממלכתיים ופרטיים, עסקיים ומלכ"רים. לעתים כמנהל, אך בדרך כלל כיועץ שבא לסייע ביצירת שינוי, או לסייע בהנעה לפעולה בהתאם למתפתח בסביבה.

בשבע השנים האחרונות אני מלמד "יזמות" בפקולטה ללהנדסה תעשייתית וניהול בטכניון והדבר מוסיף עוד זוויות התבוננות.

תחומי ההתמחות העיקריים שלי הם תכנון אסטרטגי, סימולציה דינמית (משחק סימולציה) ותכנון בעזרת תרחישים.

הבלוג הזה הוא ניסיון לשתף חלק מהתובנות שנוצרו במסגרת עבודתי ובמהלך חיינו במקום הסוער הזה.

More than 20 years of management and strategic consulting services such as facilitating strategic planning processes, directing dynamic simulations and scenario plannings provided with many insights about decisions making and organizations.

For the last 4 years I lecture "Entrepreneurship" in the Technion (lead technology studies academy in Israel) and it gives more insights.

this blog is an attempt to share with you some of those insights. Some of its posts are translated into English.

יום רביעי, 24 בנובמבר 2010

תנאי הכרחי ושלב ראשון בבניית "הסיפור המשותף"

ההתייחסויות העיקריות שקיבלתי לסוגיית "הסיפור המשותף" הביעו ספק ביחס ליכולת לממש אותו. הספקות התייחסו, בעיקר, לשני היבטים. הראשון הוא היעדר הרצון של ראשי ארגון לגלות את המנהיגות הנדרשת על מנת לחולל את התהליך הדרוש. ההיבט השני הוא הסיכוי הנמוך להשיג אותו בארגון מפולג.



אני מבקש להתייחס בעיקר להיבט השני – האם בכל ארגון ניתן לבנות את ההסכמה סביב "סיפור משותף"?

יום רביעי, 17 בנובמבר 2010

הוא לא נבנה מעצמו

סיפור משותף לא נבנה מעצמו. סיפור משותף לא מונחל מעצמו. סיפור משותף צריך לבנות ולהנחיל. זו אחריותם וזה תפקידם של מי שעומדים בראש הארגון/חברה/קבוצה/ציבור/מדינה.




ככל שחברי הארגון מגיעים עם תפיסות עולם שונות וככל שלראשי הארגון יש מגבלות על יכולתם לאכוף את הסיפור המשותף, כך הולך וגובר הקושי לממש את האחריות ולמלא את התפקיד. בודאי כאשר מדובר בארגונים וולונטריים (השייכות לארגון תלויה ברצון הפרטי של כל חברה וחבר) או כאשר העומדים בראש הארגון תלויים בחברי הארגון (למשל הם נבחרים על ידם).

יום שבת, 14 באוגוסט 2010

איזה ניסיון נדרש למועמד לרמטכ"ל?



הדברים הבאים מתבקשים להתייחס לאחת הסוגיות העומדות בראש סדר היום התקשורתי של מדינת ישראל, אולם במנותק לחלוטין ממה שהתקשורת, והציבור, עוסקים בהם. מאחר שמדובר בסוגיה זו, אני חושב שראוי להגיד שאיני מכיר אישית אף לא אחד מהמועמדים ואין לי שום דעה על כישוריהם ויכולותיהם האישיים. הם בעיני מועמדים ראויים באותה מידה.






ויחד עם זאת משך דבר אחד את עיני כאשר קראתי את הניסיון המקצועי, הפיקודי והניהולי שמביא אחד מהם. הוא מעולם לא שירת במטה הכללי. הוא היה 4 שנים מזכיר צבאי של ראש הממשלה ו- 4 שנים אלוף פיקוד שעיקר עיסוקו היה הלחימה ברצועת עזה, כולל "עופרת יצוקה". גם כתא"ל הוא לא עבר בקריה. בקיצור, הוא מעולם לא נדרש לקבל החלטות ברמה המערכתית של מדינת ישראל, הוא מעולם לא נדרש לקבל החלטות מערכתיות בתחום משאבי אנוש, בתחום לוגיסטיקה, בתחום המו"פ וכן הלאה.






הוא גם לא עמד אל מול הדרג המדיני כמקבל החלטות ברמה המערכתית. הניסיון של השנים האחרונות מראה לנו עד כמה יש משמעות לממשק הזה ולחיכוך הבלתי פוסק הנוצר בו. רק השבוע ראינו זאת שוב בועדת טירקל. ראינו עד כמה נדרש הרמטכ"ל לראיה מערכתית, להבנת המשמעויות הכוללות, כולל המדיניות והבינלאומיות של המלצותיו וצעדיו. המועמד הנדון מכיר את הממשק בעיקר מהיותו חלק מצוות ראש הממשלה (לא המטכ"ל) ומהגזרה שעליה פיקד. הוא לא חווה זאת באירועים מערכתיים מהצד של הדרג הצבאי המחליט.






השאלה המוצגת כאן לבחינה היא מידת הנחיצות של ניסיון קודם במטה הכללי על מנת להצליח בתפקיד הרמטכ"ל. הניסיון לבחון את הנושא על סמך העבר מחייב הגדרת ה"הצלחה" בתפקיד הרמטכ"ל. איך מודדים הצלחה של רמטכ"ל שבתקופתו לא היה עימות מזויין רחב היקף? ומה אחריות רמטכ"ל אחד על ביצועי הצבא בזמן עימות של הרמטכ"ל שבא אחריו. התשובות על כך אינן עולות מאליהן. ויחד עם זאת ראוי לציין כי דווקא אירועי השנים האחרונות יכולים להצביע על כך שניסיון במטה הכללי לא מבטיח תוצאות טובות יותר. בוגי יעלון היה ראש אמ"ן וסגן הרמטכ"ל. חלוץ היה ראש אגף מבצעים, מפקד חיל האוויר (הזרוע האסטרטגית) וסגן הרמטכ"ל. לשניהם ביחד אחריות על הביצועים של צה"ל במלחמת לבנון השניה בקיץ 2006.






הניסיון בתחום העסקי מצביע על כך שכישורי ניהול מערכתיים מוערכים יותר מהניסיון בתחום המקצועי שבו עוסקת החברה. מנהלים בכירים עוברים בין חברות כשהם נבחנים על פי הצלחתם בתחומי השיווק, המכירות ועוד. ההנחה בבסיס תופעה זו היא, שהיכולות להניע צוות לעבודה, והיכולת לנתח מצבים ולקבל החלטות, הן קשות יותר להשגה לעומת היכולת להבין, למשל, את השוני בין שוק החיתולים לשוק התעופה. חברות במשבר יעדיפו לגייס את מי שיוכל להוציא אותן ממצבן, בהתחשב ביכולתו לקבל החלטות קשות ולהביא לביצוען.






לעתים רחוקות נמצא כי ניהול חברה ניתן בידי מי שלא היה קודם לכן לפחות בתפקיד סמנכ"ל. "איש השטח" יתבקש לעבור דרך המטה או יבחר לעשות זאת בכדי ש"קורות החיים" שלו יתנו לו סיכוי גבוה יותר להיות מנכ"ל. יוצאת דופן היתה התופעה של מינוי אנשי צבא בכירים לתפקידי ניהול במגזר העסקי. כפי שאנחנו רואים, גם תופעה זו הולכת ומצטמצמת. מסתבר כי כישורי פיקוד על יחידות גדולות אינם מהווים תנאי מספיק להצלחה. גם איש הצבא הבכיר יתבקש, אם בכלל ישקלו את מועמדותו, למלא תפקיד מטה.






לאן כל זה מוביל את הדיון? נתחיל מכך שמצב היחסים בתוך המטה הכללי נחשף לעיני כל. לפיכך נדרשים כישורים פיקודים/ניהוליים גבוהים במיוחד מכל מי שייכנס לתפקיד הרמטכ"ל. הנושא יגזול הרבה מתשומת הלב שלו. לכך מצטרפת הסוגיה שהעליתי. לעניות דעתי, הפער בין פיקוד על פיקוד מרחבי לבין פיקוד על הצבא כולו, הוא גדול מאד ונדרשות יכולות אישיות גבוהות במיוחד להצליח במעבר הישיר. במיוחד נדרשת יכולת להפעיל קצינים בדרגת אלוף משום, שלפחות בהתחלה, התלות בהם גבוהה.






שני האתגרים, הכולל והאישי, מובילים מאליהם לשאלה - האם למועמד הנדון יש את הכישורים לעמוד בשתי המשימות כאחת?

יום שלישי, 10 באוגוסט 2010

"אז מה אתה משאיר לנו?"

בדרך כלל זו השאלה שאני נשאל לקראת סוף פגישת ההכרות ולפני השאלה הסוגרת "כמה זה עולה לנו?". אני נאלץ לענות כמו פוליטיקאי "זו לא השאלה". בעיני השאלה הנכונה יותר היא "מה התועלות שיהיה לנו מהתהליך המוצע על ידך?". וכאן אני מסביר כי התהליך יחייב את ההנהלה לקבל החלטות, המשתתפים יהיו מעורבים יותר וישתפו פעולה ביישום כל החלטה וכן הלאה. ועדיין אני מרגיש שאת מי שמולי מעניין יותר לדעת אילו דו"חות יישארו על שולחנו.




[במאמר מוסגר נראה לי שהדבקות שלי ברצון להציג את התועלות מעידה על כישורי מכירה בעייתיים שכן, אם הלקוח רוצה לשמוע על "ניירות" למה אני מבלבל לו את המוח עם "תועלות".]


כשאני מנתח את הרצון לראות דו"חות, אני מוצא את מאחוריו את הצורך להצדיק את תהליך הייעוץ בפני מעגלים רבים. כל מי ששוקל תהליך ייעוץ יודע שהוא עומד להישאל לגבי נחיצותו גם לפני קבלת ההחלטה וגם אחרי סיום התהליך. לפני תישאל השאלה "מה ייצא לנו מזה?" ואחרי תישאל השאלה "מה יצא לנו מזה?" – אותה שאלה שבה נעשה שימוש בשורש י.צ.א בזמנים שונים.


אני יודע עד כמה קשה להציג תועלות צפויות שהן "רכות" שאינן מדידות. אני עצמי נתקל בקושי זה כאשר אני מנסה להסביר את זה לבן שיחי ובהתבסס על כל ניסיוני. אין לי כל ספק שלו עצמו, שלא חווה תהליך כזה, יש קושי רב יותר להביא את הדברים בפני אנשי ארגונו. אני בא מתוך שכנוע עצמי עמוק ביכולת ליצור אותן. הוא צריך להשתכנע ממני ו"להגן" על עמדה זו בפני אחרים. משימה לא פשוטה בעליל.


אבל גם הצדקת התהליך בדיעבד עומדת מול עיניו. תהליכים רבים מסתיימים באכזבה משום שהם לא מסתיימים בקולות תרועה וזיקוקין. לוקח זמן בכדי להבין את תועלתם. לגישה קצרת הרוח, המאפיינת את חיינו, קשה לקבל זו. לעומת זאת ניירות כתובים ודו"חות עבי כרס ניתנים להצגה בבחינת "הנה זה מה שיצא לנו".


תהליך ייעוץ טוב אמור ליצור חוויה אצל משתתפיו. לא איני מתכוון ליציאה משותפת לסנפלינג במדבר יהודה ולא לשיט אתגרי בירדן ההררי. אני מתכוון לכך שמשתתפי התהליך מפנימים את הצורך בקבלת החלטות משמעותיות. שהתהליך יוצר בהם את הדחף לעשות את הדברים טוב יותר ונכון יותר מאשר לפניו.


קחו את אותם המשתתפים ותנו להם רק את הדו"חות ותראו ששום דבר לא קורה. אבל אם התהליך יצר חוויה והצורך בהחלטות הופנם, איש כבר לא יקרא את הדו"חות. ולכן אני יכול להבטיח "להשאיר" דו"ח כזה או אחר. יותר חשוב לי לשכנע את הלקוח האפשרי שאני אעשה את כל הנדרש בכדי שיתקבלו החלטות ובכדי שמנהלי הארגון יהיו מוכנים לעמוד מאחוריהן וליישמן.

יום ראשון, 1 באוגוסט 2010

על דימוי ועל מהות

לוחות הפרסומת הגדולים של הימים האחרונים החזירו אותי לשיחה עם מנהל בכיר במוסד ציבורי. הוא חיפש דרך ליצור בידול למוסד שלו כחלק מהתחרות על גיוס המשאבים. מאליו עלתה בינינו השאלה האם המוסד רוצה להיות מבודל או רוצה להיות בעל דימוי של מבודל. שנינו הגענו למסקנה כי לאורך זמן לא ניתן לגשר על הפער שבין המהות והדימוי. אם לא תהיה שונה בסוף כולם יגלו את זה.




אז מה לזה ולשלטי החוצות. התשובה היא "ידיעות אחרונות". הוא פתח בקמפיין שהמוטו שלו הוא "עיתונות חופשית". הכוונה ברורה - לעומת "ישראל היום" שהוקם ופועל למען ביבי, ל"ידיעות" אין סדר יום כזה.


האמנם? תנסו למצוא ב"ידיעות" ביום ששי האחרון את ההתייחסות למלחמת העולם בין נוני מוזס (הבעלים של "ידיעות") לבין "קשת", שהביטוי הבולט שלה הוא הורדת ערוץ "ביפ" מ"הוט". מה שבכל כלי תקשורת אחר זוכה לסיקור רחב ולניתוח מעמיק זוכה "בידיעות" לאזכור שולי בעמוד פנימי.


זו עיתונות חופשית?


מה חשבו להם שם ב"ידיעות" כאשר הם העלו את הקמפיין הזה? הרי רק שכבה דקה בציבור ערה לכך שהקמפיין מיועד לרמוז על כך ש"ישראל היום" הוא עיתון משועבד, ולנסות להציג את "ידיעות" כשונה ממנו. אבל אותה שכבה דקה בציבור יודעת כי ל"ידיעות" יש אינטרסים אחרים ולכן המידע בו מוצג בצורה המשרתת אינטרסים אלו. איש לא יכול לקחת את הקמפיין הזה ברצינות.


זה מה שקורה כאשר אתה מנסה להציג דימוי שמאחוריו לא עומדת מהות."ידיעות" כנראה שכחו זאת.

יום שבת, 31 ביולי 2010

משבר כהזדמנות לשינוי

השבוע מצאתי את עצמי סוקר, במשך שעה אחת, את כל חיי בפני מפיקה מגלי צה"ל כהכנה לראיון איתי. תוך כדי השיחה מצאתי את עצמי מחבר שלושה אירועים שונים לחלוטין, שהמכנה המשותף לכולם היה שמשבר יצר הזדמנות לשינוי. הפוסט הזה הוא ניסיון למצוא האם החיבור הזה נובע רק מכך שמדובר בשלוש חוויות אישיות שלי, או שניתן למצוא מאפיינים משותפים שמהם ניתן ללמוד לגבי דרכי ההתמודדות הראויות עם משברים.


האירוע הראשון הוא אישי לחלוטין. מיד אחרי סיום הלימודים בתיכון, בשנת 1966, הלכתי ללמוד בטכניון מבלי שהייתי מוכן לכך מכל בחינה שלי. לא סיימתי את לימודיי ונאלצתי להתגייס לצבא כחייל רגיל (ולא כמהנדס). הכישלון היה מהדהד והיה נדמה כי איבדתי כל סיכוי להיות בעל "מקצוע מכובד". הדרך שבחרתי בה אז היתה ברורה לחלוטין. החלטתי כי בצבא אני הלך להיות הטוב ביותר. תוך כמה שבועות ניתנה לי הזדמנות להשתתף בקורס יוקרתי של מודיעין חיל האוויר וסיימתי אותו כחניך מצטיין. אחרי עוד כמה חודשים כבר הייתי בקורס קצינים וכן הלאה.


האירוע השני הוא תהליך השיקום של חיל האוויר אחרי מלחמת יום הכיפורים בשנת 1973. חיל האוויר איבד במלחמה ההיא כ-100 מטוסים ועזר ויצמן המנוח טווה את האימרה שבאותה מלחמה "הטיל כופף את כנף המטוס". מיד לאחר המלחמה היה נדמה ששוב לא יוכל חי האוויר להשיג עליונות אווירית מעל שדה הקרב היבשתי ולא יוכל להוות גורם משמעותי בקרב זה. והנה הגיע למטה חיל האוויר רס"ן אביאם סלע, שריכז סביבו צוות (שהיה לי הכבוד להימנות עליו), שהציע חלופה חדשה להתמודדות עם מערכי הטילים. זו היתה התחלת התהליך שהביא את חיל האוויר להביס את מערך הטילים הסורי במלחמת לבנון הראשונה יוני 1982.


האירוע השלישי הוא הקמת עמותת "הפועל אוסישקין תל אביב" ביולי 2007. באותם ימים נהרס אולם "אוסישקין" של קבוצת הכדורסל "הפועל תל אביב", ששיחקה בליגה השלישית. היה נדמה שהקבוצה, שבעבר זכתה בתוארי אליפות וגביע, עומדת בפני חיסול. במצב הזה החליטה קבוצת אוהדים להקים קבוצה משל עצמם, מתוך תקווה שזו תירש יום אחד את "הפועל תל אביב". הוקמה עמותה (שיש לי הכבוד להימנות על הנהלתה מיומה הראשון) שמונה היום למעלה מ-1000 חברים ושקבוצתה עלתה מהליגה החמישית ל"ליגה הלאומית" (הליגה השניה) והיא נקראת מעתה "הפועל תל אביב".


עיון קצת יותר קפדני בשלושת האירועים הביא אותי למצוא כמה מאפיינים משותפים לשלושתם:


א. התחושה המיידית של המעורבים היא שכלו כל הקיצין והם מצויים בנקודת שבר עם סיכויים נמוכים מאד לעתיד טוב יותר.


ב. משבר מגדיל את המעורבות של המשתתפים. הם מוטרדים ממה שעבר עליהם, ולכן הם עוסקים בנושא בצורה אינטנסיבית יותר ממה שעסקו בו לפני המשבר. מעורבות זו יוצרת את המצע ליציאה מהמשבר.


ג. המשבר מביא את המשתתפים להיות נכונים לבחון חלופות שלא היו מוכנים לבחון בעבר. המשבר הוכיח להם שתפיסת העולם שלהם איננה מתאימה למציאות שבה הם פועלים. הכישלון הברור של הדרך שבה הלכו עד עכשיו, יוצר נכונות לחיפוש חלופות, ומה שנחשב אתמול כ"לא יעלה על הדעת" עשוי היום להיחשב כלגיטימי. ולכן, כאשר מוצעת למשתתפים חלופה, הם מוכנים לנסות אותה.


ד. כאן אנחנו מגיעים למאפיין המשותף העיקרי. נדרשת החלטה! כאשר יש מישהו שלוקח החלטה, ההסתברות שהמעורבים ילכו איתו היא גבוהה יחסית. משבר יוצר הזדמנות ללקיחת המושכות על ידי מי שמוכן לקחת אחריות. וכאשר יש מישהו כזה, והוא מציע את החלופה הנכונה, יש סיכוי שהוא יצליח לגייס את כל המעורבים ולהביא לא רק ליציאה מהמשבר, אלא לגם הצליח בגדול.


ה. כמו תמיד אין רק חלופה אחת. אבל ראוי להעריך כי החלופה בעלת הסיכוי הגבוה יותר להצליח היא זו שלומדת מהעבר, ולא עוסקת בו. יש להתגבר על הנטייה של המעורבים להתאבל או לסגור חשבונות. את עיקר האנרגיות יש להשקיע ב"מה צריך לעשות" ולא ב"מה שקרה".


ו. באותה מידה יש לוודא שהחלופה מתבססת, בעיקר, על יכולות עצמיות. לא על "כח עליון" ולא על "עזרה של אחרים".


ולבסוף אזהרה. משבר מזמין שרלטנים, מאחזי עיניים, מיסטיקנים וכד'. בכדי שמשבר יהפוך להזדמנות, צריך להיות זהירים מאד. צריך לוודא שמי שמוביל מציע באמת דרך חדשה. צריך לוודא שמי מציע הובלה אינו מציע את עצמו בלבד, בבחינת "אם רק תתנו לי להוביל, אדע לאן לקחת אתכם". המוביל צריך להיבחר על פי הדרך שהוא מציע. החלופה צריכה להיות ברורה ומוגדרת בהתאם לקווים שלמעלה.