טקסט כללי על הבלוג

מזה שנים שאני עוסק בהתבוננות על ארגונים, גדולים וקטנים, ממלכתיים ופרטיים, עסקיים ומלכ"רים. לעתים כמנהל, אך בדרך כלל כיועץ שבא לסייע ביצירת שינוי, או לסייע בהנעה לפעולה בהתאם למתפתח בסביבה.

בשבע השנים האחרונות אני מלמד "יזמות" בפקולטה ללהנדסה תעשייתית וניהול בטכניון והדבר מוסיף עוד זוויות התבוננות.

תחומי ההתמחות העיקריים שלי הם תכנון אסטרטגי, סימולציה דינמית (משחק סימולציה) ותכנון בעזרת תרחישים.

הבלוג הזה הוא ניסיון לשתף חלק מהתובנות שנוצרו במסגרת עבודתי ובמהלך חיינו במקום הסוער הזה.

More than 20 years of management and strategic consulting services such as facilitating strategic planning processes, directing dynamic simulations and scenario plannings provided with many insights about decisions making and organizations.

For the last 4 years I lecture "Entrepreneurship" in the Technion (lead technology studies academy in Israel) and it gives more insights.

this blog is an attempt to share with you some of those insights. Some of its posts are translated into English.

יום רביעי, 24 בנובמבר 2010

תנאי הכרחי ושלב ראשון בבניית "הסיפור המשותף"

ההתייחסויות העיקריות שקיבלתי לסוגיית "הסיפור המשותף" הביעו ספק ביחס ליכולת לממש אותו. הספקות התייחסו, בעיקר, לשני היבטים. הראשון הוא היעדר הרצון של ראשי ארגון לגלות את המנהיגות הנדרשת על מנת לחולל את התהליך הדרוש. ההיבט השני הוא הסיכוי הנמוך להשיג אותו בארגון מפולג.



אני מבקש להתייחס בעיקר להיבט השני – האם בכל ארגון ניתן לבנות את ההסכמה סביב "סיפור משותף"?



התשובה לשאלה הזו צריכה להתחיל מהתנאי ההכרחי – על כל חברי הארגון לרצות בקיומו. אמורה להיות להם מטרת על משותפת, אם מברירה ואם מחוסר ברירה. כאשר זה מברירה מדובר על מטרת על מוגדרת מכח רעיון מסויים. כאשר זה מחוסר ברירה מדובר על מטרת על הנוצרת כתוצאה מההכרה שמחיר עזיבת הארגון הוא גבוה מידי. אז מטרת העל המשותפת היא הרצון לקיים את הארגון ולמקסם את התועלות הכוללות עבור כל חבריו.


ארגון שניתן לעזיבה, או שחבריו לא רואים תועלת בקיומו למען השגת מטרה משותפת, לא יוכל להתקיים לאורך זמן בעיקר, אם יש בו שונות גבוהה בין החברים ביחס לגבי אופן המימוש של מטרת העל.


בהנחה שיש מטרת על משותפת מן הראוי לעבור ולבחון את סוגיית המניע לתהליך של בניית ההסכמה. כלומר, מה יביא את החברים להיות מוכנים לעסוק בנושא. יותר מפעם אחת הבעתי את דעתי שארגונים מגיעים לכך בעיקר אחרי משבר. הנטייה הרגילה שלנו היא להמשיך בשיגרה ולהתעלם מהצורך להתמודד עם סוגיות עקרוניות מתוך הגישה הידועה של "יהיה בסדר". רובנו לא יכולים להתגבר על נטייה זו. ולכן, בדרך כלל משברים הם שיוצרים את הצורך לקבל הכרעות גורליות שנחזו עוד לפני המשבר. רק אז מבינים רבים את הצורך.


דוגמאות לכך לא חסרות במגזרי החיים השונים – במגזר העסקי ("ג'נרל מוטורס"), במגזר הציבורי (הקצאת תקציבים לבניית גשרים מעל פסי רכבת לאחר תאונות) וברמה הלאומית (הסכם השלום עם מצרים רק אחרי מלחמה ולא לפניה).


ברור מאליו שהמצב המצוי איננו רצוי. הדרך האלטרנטיבית תקרא להלן "דרך ההפחדה". חברי הארגון צריכים להפנים שללא "סיפור משותף" יש חשש כבר לקיומו של הארגון. ככל שהאיום יהיה גדול יותר, כך תיגדל הנכונות לחפש את ה"סיפור המשותף". ברור שזה איננו מהלך של מה בכך. מדובר במהלך שאותו צריכים ליזום ולהוביל ראשי הארגון. דיבורים לבד לא יעזרו. יוזמי התהליך צריכים להיות נכונים להשתמש באמצעי שכנוע שנבנו על ידי מומחים בתחום הפסיכולוגיה של ההמונים. האלטרנטיבה לאי ההידברות צריכה להיות מוחשית, להיות על סדר היום הציבורי ובשפה הברורה לכל.


כפי שניתן לראות "דרך ההפחדה" לא יכולה לבוא מאליה. מישהו צריך ליזום אותה. זה מחזיר אותנו להתחלה. "סיפור משותף" לא נוצר מאליו ויש צורך שמישהו ייזום את התהליך.


מכאן צריך לעסוק במבנה התהליך. אבל בכדי לא להלאות אתכם, אעסוק בכך בפוסט הבא שיועלה תוך כמה ימים.


אין תגובות:

הוסף רשומת תגובה