לקחים ותובנות אקטואליים מהמעורבות שלי ב"טבע" באמצע שנות ה-90 Relevant Lessons and Insights from my Involvement in TEVA During Mid-90s

The English version follows the Hebrew one

חברת "טבע" בכותרות והדבר מחזיר אותי למעורבות שלי בחברה באמצע שנות ה-90. חברי ד"ר יוסי ריין צירף אותי אליו לצורך תהליך ייעוץ שהתבקש בעקבות הצלחת רישום תרופת הקופקסון על ידי ה-FDA. ד"ר בנצי ויינר, שעמד אז בראש חטיבת המו"פ, שפיתחה את הקופקסון, והייתה אחראית על פיתוח התרופות החדשניות (אתיות) בכלל, ביקש להכין את החטיבה לפעילות בשנים הבאות מתוך הנחה שההצלחה תביא לגידול בהכנסות החברה, ואיתו יבוא הגידולהמשמעותי בתקציב המו"פ האתי.

בדיעבד, תהליך הייעוץ התחלק לשני שלבים. האחד, היה על פי המתכונת המקובלת של תהליכים מסוג זה. ביצענו SWOT, ראינו מה קורה בעולם, למדנו על תהליכי הפיתוח שנעשו בחברה, והגשנו המלצות. ואז ביקש מי שהיה אז המשנה למנכ״ל ישראל מקוב, לתחקר את תהליך הפיתוח של ה״קופקסון״, על מנת להפיק לקחים לפיתוח תרופות מקוריות על ידי החברה. במאמר מוסגר ראוי לציין כי עצם ייזום התחקיר היה מהלך יוצא דופן ונועז, שבדרך כלל אינו מקובל בתרבות הניהול העסקית בישראל.

"אז מה אתה משאיר לנו?"

בדרך כלל זו השאלה שאני נשאל לקראת סוף פגישת ההכרות ולפני השאלה הסוגרת "כמה זה עולה לנו?". אני נאלץ לענות כמו פוליטיקאי "זו לא השאלה". בעיני השאלה הנכונה יותר היא "מה התועלות שיהיה לנו מהתהליך המוצע על ידך?". וכאן אני מסביר כי התהליך יחייב את ההנהלה לקבל החלטות, המשתתפים יהיו מעורבים יותר וישתפו פעולה ביישום כל החלטה וכן הלאה. ועדיין אני מרגיש שאת מי שמולי מעניין יותר לדעת אילו דו"חות יישארו על שולחנו.




[במאמר מוסגר נראה לי שהדבקות שלי ברצון להציג את התועלות מעידה על כישורי מכירה בעייתיים שכן, אם הלקוח רוצה לשמוע על "ניירות" למה אני מבלבל לו את המוח עם "תועלות".]


כשאני מנתח את הרצון לראות דו"חות, אני מוצא את מאחוריו את הצורך להצדיק את תהליך הייעוץ בפני מעגלים רבים. כל מי ששוקל תהליך ייעוץ יודע שהוא עומד להישאל לגבי נחיצותו גם לפני קבלת ההחלטה וגם אחרי סיום התהליך. לפני תישאל השאלה "מה ייצא לנו מזה?" ואחרי תישאל השאלה "מה יצא לנו מזה?" – אותה שאלה שבה נעשה שימוש בשורש י.צ.א בזמנים שונים.


אני יודע עד כמה קשה להציג תועלות צפויות שהן "רכות" שאינן מדידות. אני עצמי נתקל בקושי זה כאשר אני מנסה להסביר את זה לבן שיחי ובהתבסס על כל ניסיוני. אין לי כל ספק שלו עצמו, שלא חווה תהליך כזה, יש קושי רב יותר להביא את הדברים בפני אנשי ארגונו. אני בא מתוך שכנוע עצמי עמוק ביכולת ליצור אותן. הוא צריך להשתכנע ממני ו"להגן" על עמדה זו בפני אחרים. משימה לא פשוטה בעליל.


אבל גם הצדקת התהליך בדיעבד עומדת מול עיניו. תהליכים רבים מסתיימים באכזבה משום שהם לא מסתיימים בקולות תרועה וזיקוקין. לוקח זמן בכדי להבין את תועלתם. לגישה קצרת הרוח, המאפיינת את חיינו, קשה לקבל זו. לעומת זאת ניירות כתובים ודו"חות עבי כרס ניתנים להצגה בבחינת "הנה זה מה שיצא לנו".


תהליך ייעוץ טוב אמור ליצור חוויה אצל משתתפיו. לא איני מתכוון ליציאה משותפת לסנפלינג במדבר יהודה ולא לשיט אתגרי בירדן ההררי. אני מתכוון לכך שמשתתפי התהליך מפנימים את הצורך בקבלת החלטות משמעותיות. שהתהליך יוצר בהם את הדחף לעשות את הדברים טוב יותר ונכון יותר מאשר לפניו.


קחו את אותם המשתתפים ותנו להם רק את הדו"חות ותראו ששום דבר לא קורה. אבל אם התהליך יצר חוויה והצורך בהחלטות הופנם, איש כבר לא יקרא את הדו"חות. ולכן אני יכול להבטיח "להשאיר" דו"ח כזה או אחר. יותר חשוב לי לשכנע את הלקוח האפשרי שאני אעשה את כל הנדרש בכדי שיתקבלו החלטות ובכדי שמנהלי הארגון יהיו מוכנים לעמוד מאחוריהן וליישמן.