טקסט כללי על הבלוג

מזה שנים שאני עוסק בהתבוננות על ארגונים, גדולים וקטנים, ממלכתיים ופרטיים, עסקיים ומלכ"רים. לעתים כמנהל, אך בדרך כלל כיועץ שבא לסייע ביצירת שינוי, או לסייע בהנעה לפעולה בהתאם למתפתח בסביבה.

בשבע השנים האחרונות אני מלמד "יזמות" בפקולטה ללהנדסה תעשייתית וניהול בטכניון והדבר מוסיף עוד זוויות התבוננות.

תחומי ההתמחות העיקריים שלי הם תכנון אסטרטגי, סימולציה דינמית (משחק סימולציה) ותכנון בעזרת תרחישים.

הבלוג הזה הוא ניסיון לשתף חלק מהתובנות שנוצרו במסגרת עבודתי ובמהלך חיינו במקום הסוער הזה.

More than 20 years of management and strategic consulting services such as facilitating strategic planning processes, directing dynamic simulations and scenario plannings provided with many insights about decisions making and organizations.

For the last 4 years I lecture "Entrepreneurship" in the Technion (lead technology studies academy in Israel) and it gives more insights.

this blog is an attempt to share with you some of those insights. Some of its posts are translated into English.

יום ראשון, 12 בנובמבר 2017

לקחים ותובנות אקטואליים מהמעורבות שלי ב"טבע" באמצע שנות ה-90 Relevant Lessons and Insights from my Involvement in TEVA During Mid-90s

The English version follows the Hebrew one
חברת "טבע" בכותרות והדבר מחזיר אותי למעורבות שלי בחברה באמצע שנות ה-90. חברי ד"ר יוסי ריין צירף אותי אליו לצורך תהליך ייעוץ שהתבקש בעקבות הצלחת רישום תרופת הקופקסון על ידי ה-FDA. ד"ר בנצי ויינר, שעמד אז בראש חטיבת המו"פ, שפיתחה את הקופקסון, והייתה אחראית על פיתוח התרופות החדשניות (אתיות) בכלל, ביקש להכין את החטיבה לפעילות בשנים הבאות מתוך הנחה שההצלחה תביא לגידול בהכנסות החברה, ואיתו יבוא הגידולהמשמעותי בתקציב המו"פ האתי.
בדיעבד, תהליך הייעוץ התחלק לשני שלבים. האחד, היה על פי המתכונת המקובלת של תהליכים מסוג זה. ביצענו SWOT, ראינו מה קורה בעולם, למדנו על תהליכי הפיתוח שנעשו בחברה, והגשנו המלצות. ואז ביקש מי שהיה אז המשנה למנכ״ל ישראל מקוב, לתחקר את תהליך הפיתוח של ה״קופקסון״, על מנת להפיק לקחים לפיתוח תרופות מקוריות על ידי החברה. במאמר מוסגר ראוי לציין כי עצם ייזום התחקיר היה מהלך יוצא דופן ונועז, שבדרך כלל אינו מקובל בתרבות הניהול העסקית בישראל.


וכך, במשך כשנה, נכחתי ברוב ימות השבוע בחברת "טבע" בארץ ובארה"ב. מעבר להכרת תהליך המו"פ האתי בכלל, והאופן שבו פותח "הקופקסון" בעיקר, נחשפתי לתרבות האירגונית של החברה ולתהליך קבלת ההחלטות שנגזר מתרבות זו. היום, כאשר החברה נמצאת במשבר, כנראה שאפשר לזהות את ניצניו כבר בתקופה ההיא. משום כך, אני מעלה את הדברים על הכתב. מי שבמידה מסויימת הביא אותי לכך הוא חבר שמעורה היטב במשק הישראלי, ושסיפרתי לו השבוע על החוויה שלי. הסתבר לי שהוא, כמו רבים אחרים, אינו מודע לכך שהדיכוטומיה שבה נתונה "טבע" בין המו"פ, הייצור והשיווק של תרופות גנריות, לבין המו"פ, הייצור והשיווק של תרופות אתיות, התחילה מיד עם הצלחת הקופקסון.
נחזור לשנת 1996. בתהליך הייעוץ והתחקיר התברר לנו, יותר ויותר, עד כמה גדול השוני בין שתי הפעילויות, הגנרית והאתית. שני דברים בלטו לעין. הראשון היה היקף ההשקעה הנדרש לפיתוח תרופה מקורית. כבר אז היה ברור שמדובר בהשקעה של כמה מאות מיליוני דולר לעומת ההשקעה כל כמה מיליוני דולר בודדים בפיתוח תרופה גנרית. הקופקסון התברר כמקרה ייחודי שבו הושגה הצלחה עם השקעה נמוכה יחסית. התקשינו למצוא לכך מקבילה בחברות התרופות המובילות בעולם. היה קשה להעביר את המסר שאין ללמוד מהקופקסון בכל מה שנוגע להיקף ההשקעה הנדרשת במו״פ אתי.
השוני הבולט השני היה קהל היעד. מקבלי ההחלטות של רכישת תרופות גנריות הם מנהלי הרכש של ארגוני הבריאות ("קופות החולים"). הם אלו שעושים את החישוב העסקי על כדאיות רכישת התרופה הגנרית לעומת המשך רכישת התרופה המקורית. היצרן צריך לדעת כיצד למכור את החיסכון העסקי שיוצרת התרופה הגנרית שלו. הרופא יכול להמשיך לרשום לחולה את התרופה המקורית אבל המוסד יעניק לחולה את התרופה הגנרית.
קהל היעד של תרופות מקוריות הם הרופאים עצמם. עליהם להשתכנע כי לתרופה החדשה תועלות שונות וטובות יותר מתרופות קיימות. הניסיון לשכנעם נשען על היבטים רפואיים ולא עסקיים. אין שום קשר בין שתי פעילויות השיווק הללו.
עם התובנות הללו באנו לפגישת סיכום עם אלי הורוביץ ז״ל שהיה אז המנכ״ל הכל יכול של החברה. ראוי לציין כי בהקשר של הקופקסון קיבל אלי שתי החלטות משמעותיות. הראשונה היא, כמובן, ההחלטה להיכנס לתהליך הפיתוח ולהשקיע את עשרות המיליונים שנדרשו לכך. זו היתה החלטה שחרגה בצורה משמעותית מסדר היום הרגיל של החברה באותן השנים. ההחלטה השניה, שעליה למדנו בתהליך התחקיר, היתה להעביר את האחריות לרישום התרופה ל"טבע ארה"ב". אלי הבין שעם ה-FDA צריך להתנהל בתרבות ניהול "אמריקנית". אין לי ספק שהדבר תרם בצורה משמעותית את להצלחת הרישום של התרופה.
הצלחת הרישום של הקופקסון לא שינתה את הנחת היסוד של הורביץ כי פיתוח תרופות מקוריות ייעשה במקביל לפעילות העיקרית של החברה שהיא פיתוח ומכירת תרופות גנריות. יותר מכך, ניתן היה להבין שהפעילות הגנרית תישאר הפעילות המועדפת. מבחינתו של הורביץ, אם נצטט אותו, העיסוק בפיתוח תרופות מקוריות היה מעין ״הימור״. (על כך כתבתי לו מכתב אישי בנושא המשמעות השלילית של השימוש בביטוי הזה מבחינת עובדי חטיבת המו"פ).
עם התובנות שרכשנו, על השוני המהותי בין שתי הפעילויות, ניסינו לעורר דיון על הצורך להפריד בצורה דרסטית בין שתי הפעילויות בחברת "טבע". למיטב שיפוטנו המשך הפעילות המשותפת, באותה מסגרת, יכול היה לפגוע בסיכויי ההצלחה של הפעילות לפיתוח תרופות חדשות. מלכתחילה זו פעילות בתנאי אי וודאות גבוהים ועם סיכון גבוה ולכן צריך לנהל אותה בנפרד. כשעשינו זאת הערכנו שהצענו להנהלת טבע שתי חלופות אסטרטגיות ברורות – המשך המצב הקיים או הפרדת ״טבע״ לשתי יישויות מוגדרות היטב, שמנוהלות בנפרד. אלי הורביץ החליט להמשיך בניהול הפעילויות באותה המתכונת.
כך נוצרה הדיכוטומיה בין שתי הפעילויות. ממרחק השנים עולות עוד תובנות שלא היו מספיק ברורות באותו זמן. האחת היא מידת ההערכה מראש של ההצלחה של הקופקסון ושל השפעתה על ״טבע״. בפגישה אחרת באותה תקופה, במארס 97׳, נערכה שיחה על משמעות ההצלחה הקופקסון, ביוזמת בארי כהן ז״ל, אז חבר הדירקטוריון מניו יורק. הנוכחים רשמו על שטר של דולר, שהוציא בארי מכיסו, את הערכתם לגבי התרומה של הקופקסון לרווח הנקי של ״טבע״ בשנת 2000. אלי הורביץ העריך שהתרומה תהיה 20-15 אחוז ואילו בארי העריך 40 אחוז. בפועל זה היה כ- 50 אחוז. (תצלום השטר מופיע בסוף הגירסה באנגלית).
התחזית הנמוכה יחסית של הורביץ הזו מעלה שאלה לגבי המוכנות של ״טבע״ להצלחה האדירה וקודם כל מבחינה מחשבתית. נכון, צוות הייעוץ שלנו נכנס לחברה מתוך הנחה שצפוי גידול משמעותי ברווחי החברה ולכן יש להתכונן אליו. אולם ספק אם הורביץ היה ערוך לכך מבחינת תפיסת הניהול של החברה במצב של הכנסות כל כך גבוהות, הנובעות מפעילות המו״פ האתי ולא המו״פ הגנרי. בדיעבד, ההכנסות הגבוהות הללו לא היוו מנוף ליצירת הכנסות נוספות מפיתוח תרופות אתיות. אני יכול רק להניח את השאלה – האם הפנמה מוקדמת, שצפויות הכנסות כל כך גדולות, היתה יכולה להביא את טבע לדרך אחרת?
התובנה השניה שעולה ממרחק השנים, ושעלתה בשיחה שניהלתי עם יוסי ריין לפני מספר שבועות, היא שהאופי של "טבע", וכמו שנהוג לומר היום "ה-DNA  של החברה", לא התאים למה שנדרש מחברה המבקשת לפתח תרופות מקוריות. קשה להגדיר ״אופי של חברה״. בודאי שקשה להגדיר את האופי של חברה במילה אחת או אפילו במלים אחדות. האופי הזה הוא מסוג הדברים שניתן לאבחן אותם על סמך בחינה של מכלול דברים ולפעמים, על מנת לתאר אותו, נדרש יותר ממשפט אחד. יחד עם זאת, ניתן לאבחן אותו כמעט בכל חברה אחרי שנכנסים אליה ובוחנים את אמונות המנהלים, סוגי ההתמחויות של בכיריה, התפלגות הניסיון והכישורים של עובדיה, סדר היום של המנהלים, שיחות אקראי סביב מכונות הקפה, ״רוח היחידה״ וכן הלאה.
לצורך פיתוח תרופות חדשניות צריך חברה שבאופי שלה יש מרכיב מדעי מחקרי משמעותי. חברה שמנהליה ואנשיה חוו את המשמעויות של ניסויים במעבדה, של זיהוי מולקולה רלבנטית מתוך כמה, של התמחות בתחום תרפויטי מסויים, של הכרת כישלונות בתהליכי פיתוח, וכן הלאה. חברה שבמסדרונות שלה מדברים על חידושים מדעיים ולא רק על תוצאות עסקיות.
״טבע״ לא היתה חברה כזו כי העיסוק בפיתוח תרופות חדשות היה משני לפעילות הגנרית. הסביבה שעטפה את המדענים שאיישו את חטיבת המו״פ היתה שונה מהנדרש על מנת לסייע להם לקדם את תהליכי הפיתוח של תרופות נוספות. לא מדובר רק בהחלטות כמו תקציב החטיבה. החצר של ״טבע״ לא הבינה את עולם התוכן של אנשי החטיבה. היא לא יצרה את התנאים להצלחת תהליכי פיתוח נוספים. ל״טבע״ המבקשת לפתח תרופות מקור היה נדרש אופי אחר. בניית האופי הזה היתה צריכה להיות יעד אסטרטגי של ״טבע״.
אז מה היה לנו? הצלחה מדעית ועסקית יוצאת דופן, החורגת מכל המוכר, גורמת לחשוב שניתן לחזור עליה ולא נדרש כל שינוי על מנת להביא הצלחות כאלו בעתיד. אני מקווה שמה שסיפרתי כאן והתובנות שהעליתי יסייעו למנהלים בתהליך קבלת החלטות בסיטואציות דומות או משיקות.

TEVA company is in the headlines and it brings me back to my involvement in the company in the mid-90s. My friend Dr. Yossi Rein asked me then to join him in a consultation process that was requested following the FDA's approval of the Copaxone. The consultation was asked by Dr. Bentzi Weiner, who was then the head of the R&D division, that developed the Copaxone, and that was responsible for the development of the innovative drugs in TEVA. He wanted to prepare the division for its activities in the coming years, on the assumption that Copaxone’s success would lead to an increase in the company's revenues, with which the increase in the ethical R&D budget would come.
In retrospect, the consultation process was divided into two stages. The first one was implemented according to the almost routine pattern of such processes. We did SWOT, we saw what was going on in the world, we learned about the company's R&D processes, and offered recommendations. Then, Mr. Israel Makov, then the deputy CEO the company, asked us to debrief the development and commercialization process of the Copaxone, in order to learn lessons for the next development processes of original drugs by the company. As an aside, it should be noted that the very initiation of the debriefing was an unusual and daring move, which is generally not accepted in the culture of business management in Israel.
Over the course of a year, I spent most of time in TEVA in Israel and the US. In addition to understanding the ethical R&D process in general, and the way in which Copaxone was developed in details, I was exposed to the company's organizational culture and the decision-making process derived from this culture. Today, when the company is in crisis, maybe it is possible to identify its buds already at that time. Because of that I decided put it down in writing. The person who brought me to do it is a well-connected member of the Israeli economy, whom I told this week about my experience. I discovered that he, like many others, is not aware that the dichotomy in which TEVA is located between the R&D, production and marketing of generic drugs, and the R&D, production and marketing of ethical drugs began immediately with the success of Copaxone.
Let’s return to 1996. In the process of consultation and research, we became increasingly aware of the great difference between the two activities, the generic and the ethical. Two things stood out. The first was the amount of investment required to develop an original drug. Even then, it was clear that this was an investment of several hundred million dollars, compared with the investment of a few million dollars in the development of a generic drug. Copaxone proved to be a unique case in which success was achieved with relatively low investment. We found it difficult to find a parallel in the leading pharmaceutical companies in the world. It was difficult to convey the message that we should not learn from Copaxone when it comes to the extent of investment required in ethical R&D.
The second difference was the target audience. The decision-makers for the purchase of generic drugs are the purchasing managers of health organizations (the HMOs). The are the ones who make the business calculation of the feasibility of purchasing an generic drug compared with the continued purchase of an original drug. The generic drug manufacturer should know how to persuade them by presenting the business savings created by his generic drug. The doctor may continue to prescribe the original drug to the patient, but the institution will provide the patient with the generic drug.
The target audience of original drugs is the doctors themselves. They should be convinced that the new drug has different and better benefits than existing drugs. The attempt to persuade them relies on medical and not business aspects. There is no connection between these two marketing activities.
With these insights we came to a summary meeting with Eli Hurwitz the CEO of TEVA. In the context of Copaxone, it should be mentioned that Eli made two significant decisions. The first is, of course, the decision to initiate the development process and to invest the tens of millions required. This was a decision that went far beyond the normal agenda of the company during these years. The second decision, which we learned during the debriefing, was to transfer the responsibility for the FDA drug approval process to "TEVA USA." Eli understood that the FDA should be approached in an "American" management culture. I have no doubt that this responsibility transfer contributed significantly to the successful approval.
The successful approval of the Copaxone did not change Hurvitz's premise that the development of original drugs will be done concurrently with the company's main activity, which is the development and sale of generic drugs. Moreover, the later would remain the preferred activity of the company. For Hurwitz, to quote him, the practice of developing original drugs was a kind of "gamble." (I wrote him a personal letter on the negative significance of the use of this expression for the employees of the R&D division).
With the insights we learned about the significant difference between the two activities, we tried to stimulate a discussion about the need to separate drastically between the two activities at TEVA. To the best of our judgment, the continuation of the joint activity, in the same framework, could have harmed the chances of success of developing new drugs. From the outset, this activity is characterized by high uncertainty and high risk, and therefore needs to be managed separately. When we did this, we estimated that we had proposed two clear strategic alternatives to TEVA’s management - continuing the existing situation or separating the company into two well-defined entities, which are managed separately. Eli Hurvitz decided to continue managing the activities in the same format.
While this decision marks the starting point of TEVA’s dichotomy, I would like to suggest two more relevant insights that were not clear enough to me at the time and that may be relevant for any organization. One is the pre-assessment of Copaxone's success and its impact on TEVA. In another meeting during the same period, in March 1997, a discussion was held about the significance of Copaxone's success. It was initiated by the late Barry Cohen, then a member of the Board of Directors from New York. Barry had extracted from his pocket a one dollar bill and The attendees wrote on it their estimates of the contribution of Copaxone to TEVA’s net profit in the year 2000. Eli Hurvitz estimated that the contribution would be 20-15 percent, while Barry estimated 40 percent. In practice it was about 50 percent. (Pictures of the 1$ billmay be found at the end of this post)
Hurvitz's relatively low forecast raises a question about TEVA’s intellectual readiness for the great success. Officially, our consulting team entered the company on the assumption that a significant increase in the company's profits is expected, and therefore it should be prepared for it. However, it is doubtful that Horowitz was prepared for this in terms of the management's perception of the company in a situation of such high income, which stemmed from ethical R&D activity, rather than generic R&D. In retrospect, these high incomes were not a lever for generating additional income from the development of ethical drugs. I can only present the question – has an early internalization expecting so large revenues could have brought TEVA to choose another path?
The second insight is based partly on a discussion I had few weeks ago with Dr. Yossi Rein about our mutual experience in TEVA. It is clear to us that the character of TEVA, as is commonly said today, "the company's DNA," did not match what was required of a company seeking to develop original drugs. It is difficult to define "the character” of an organization. It is certainly difficult to define the character of an organization in one word or even in a few words. This character is the kind of thing that can be diagnosed based on an examination of a range of things and sometimes, in order to describe it, more than one sentence is required. However, it can be diagnosed in almost every company after you enter it and examine the beliefs of the managers, the types of expertise of its managers, the breakdown of its employees’ experiences and skills, the managers' agenda, random conversations around the coffee machines, the "Esprit de Corp" and so on.
In order to develop innovative drugs, a company whose character has a significant scientific research component needs to be developed. A company whose managers and people have gone through several experiences such as: the implications of laboratory experiments, the identification of a relevant molecule from a few, specialization in a certain therapeutic field, the recognition of failures in development processes, and so on. A company, that in its halls one can hear talks about scientific innovations and not just about business results.
TEVA was not such a company because the practice of developing new drugs was secondary to generic activity. The environment surrounding the scientists staffing the R&D division was different than required to help them advance the development of additional drugs. This is not just about decisions like the division's budget. The courtyard of TEVA did not understand the content environment of the division. It did not create the conditions for the success of additional innovative R&D processes. For TEVA that sought to develop original drugs a different character was required. Building this character should have been a strategic objective of TEVA.
So, what did we have? An exceptional scientific and business success, beyond the familiar, leads to the belief that it can be repeated and that no change is required in order to achieve such successes in the future. I hope my story and my insights may be found as relevant for managers in related situations.




2 comments:

  1. יפה, אני מניח שחלק מן הזרעים לכתיבה ולפרסום באו אחר צהרים אחד "במקדש".

    השבמחק