טקסט כללי על הבלוג

מזה שנים שאני עוסק בהתבוננות על ארגונים, גדולים וקטנים, ממלכתיים ופרטיים, עסקיים ומלכ"רים. לעתים כמנהל, אך בדרך כלל כיועץ שבא לסייע ביצירת שינוי, או לסייע בהנעה לפעולה בהתאם למתפתח בסביבה.

בשבע השנים האחרונות אני מלמד "יזמות" בפקולטה ללהנדסה תעשייתית וניהול בטכניון והדבר מוסיף עוד זוויות התבוננות.

תחומי ההתמחות העיקריים שלי הם תכנון אסטרטגי, סימולציה דינמית (משחק סימולציה) ותכנון בעזרת תרחישים.

הבלוג הזה הוא ניסיון לשתף חלק מהתובנות שנוצרו במסגרת עבודתי ובמהלך חיינו במקום הסוער הזה.

More than 20 years of management and strategic consulting services such as facilitating strategic planning processes, directing dynamic simulations and scenario plannings provided with many insights about decisions making and organizations.

For the last 4 years I lecture "Entrepreneurship" in the Technion (lead technology studies academy in Israel) and it gives more insights.

this blog is an attempt to share with you some of those insights. Some of its posts are translated into English.

יום חמישי, 4 בינואר 2018

על תחקור החלטות באירגונים About Debriefing of Decision Making

The English version follows the Hebrew one




הדברים הבאים נכתבים בעקבות שיחה עם חבר שהעלה את השאלה הבאה ״מדוע אנשים לא מוכנים לשפוט החלטה, אך ורק על סמך המידע שעמד בפני המחליט בזמן קבלת ההחלטה, מדוע הם מתייחסים גם למידע שנצבר אחרי קבלת ההחלטה?״. כשהוא הרחיב, הסתבר כי מדובר בהחלטה עסקית קונקרטית, שהסבה נזק משום שהסביבה העיסקית והרגולטורית פרשו אותה באופן מוטעה. אלו שמבקרים את מקבלי ההחלטה הזאת, טוענים שהמחליטים שגו בקבלת ההחלטה כשלעצמה. הם אמורים היו לדעת, בעת קבלת ההחלטה, שכך עלול יהיה לקרות, ולכן היו צריכים לקבל החלטה אחרת.

התגובה המיידית שלי היתה שהשאלה לא רלבנטית לאירוע שהוא מתאר. היא אמנם ראויה לדיון בפני עצמו, אבל הכשל באירוע המתואר על ידו לא נובע מאיכות ההחלטה. הוא נובע מהאופן שבו היא תוקשרה לסביבה הרלבנטית. כשהחלטה מתקבלת או כשמסמך נכתב, זאת האחריות של מקבל ההחלטות ו/או הכותב להביא לכך שנשואי ההחלטה, ו/או מקבלי המסמך, יבינו אותם באופן הנכון והתואם את הכוונה המקורית. לו ההחלטה שהתקבלה, במקרה הנדון, היתה מנוסחת אחרת, או מוסברת אחרת, ייתכן והסביבה היתה מקבלת אותה בצורה חיובית, ואיש לא היה מפקפק באיכות ההחלטה עצמה.

יום שני, 18 בדצמבר 2017

על מגבלות החיזוי שיוצרים משאים ומתנים On forecasting limitations originated by human negotiations

The English version follows the Hebrew one
הרעיון לכתוב את הפוסט הזה בא לאחר סימולציה דינמית נוספת שניהלתי לאחרונה. בסימולציה מסוימת זו התפתח תרחיש, שבמידה מסוימת היה שונה מהתרחישים שנותחו והוערכו עד עתה. זוהי תוצאה שכיחה בסימולציות דינמיות. בדרך כלל, נוצרים בהן תנאים שונים לניתוח וסיעור מוחות, מאשר התנאים שבהם מתבצעים תהליכים שוטפים ומתמשכים של הערכה וקבלת החלטות. באופן זה סימולציה דינמית מעודדת הבעת רעיונות והערכות, אשר בתנאים רגילים עשויים להיות להיחשב כשוליים או אפילו לדחות.
יש עוד מאפיין של סימולציה דינמית, שמעלה את הסיכויים להגיע לתרחיש שונה, וזהו התפקיד שממלאים משאים ומתנים, ואינטראקציות בינ-אישיות[ המתרחשים במהלך הסימולציה. בסימולציה זו הם היו אינטנסיביים מאוד ולפי התרשמותי הם היו הגורם העיקרי בתהליך שבו התפתח התרחיש השונה מהמקובל.
התרשמות זו גרמה לי לחשוב הלאה על המשקל של משאים ומתנים ושל ממשקים אנושיים, בתהליכי קבלת ההחלטות ועל האופן שבו משקל זה מגביל את יכולותינו להעריך את ההתפתחויות העתידיות.

יום ראשון, 12 בנובמבר 2017

לקחים ותובנות אקטואליים מהמעורבות שלי ב"טבע" באמצע שנות ה-90 Relevant Lessons and Insights from my Involvement in TEVA During Mid-90s

The English version follows the Hebrew one
חברת "טבע" בכותרות והדבר מחזיר אותי למעורבות שלי בחברה באמצע שנות ה-90. חברי ד"ר יוסי ריין צירף אותי אליו לצורך תהליך ייעוץ שהתבקש בעקבות הצלחת רישום תרופת הקופקסון על ידי ה-FDA. ד"ר בנצי ויינר, שעמד אז בראש חטיבת המו"פ, שפיתחה את הקופקסון, והייתה אחראית על פיתוח התרופות החדשניות (אתיות) בכלל, ביקש להכין את החטיבה לפעילות בשנים הבאות מתוך הנחה שההצלחה תביא לגידול בהכנסות החברה, ואיתו יבוא הגידולהמשמעותי בתקציב המו"פ האתי.
בדיעבד, תהליך הייעוץ התחלק לשני שלבים. האחד, היה על פי המתכונת המקובלת של תהליכים מסוג זה. ביצענו SWOT, ראינו מה קורה בעולם, למדנו על תהליכי הפיתוח שנעשו בחברה, והגשנו המלצות. ואז ביקש מי שהיה אז המשנה למנכ״ל ישראל מקוב, לתחקר את תהליך הפיתוח של ה״קופקסון״, על מנת להפיק לקחים לפיתוח תרופות מקוריות על ידי החברה. במאמר מוסגר ראוי לציין כי עצם ייזום התחקיר היה מהלך יוצא דופן ונועז, שבדרך כלל אינו מקובל בתרבות הניהול העסקית בישראל.

יום חמישי, 2 בפברואר 2017

על "חשיבה תרחישית" "Scenarios Thinking"

The English version follows the Hebrew one:

לאחרונה אני בוחן את המשמעות של השימוש שלי בביטוי "חשיבה תרחישית". העיסוק בתרחישים ככלי לקבלת החלטות מלווה אותי מזה למעלה מעשרים שנה. הדבר נעשה, בדרך כלל, תחת הכותרת המקובלת של "תכנון בעזרת תרחישים". זה למעשה תרגום של המונח בשפה האנגלית שלי "Scenario Planning". בתקופה האחרונה התחלתי להשתמש בביטוי "חשיבה תרחישית" בכדי לתאר את האתגר של שימוש בתרחישים. המעבר הזה מבטא תובנה חדשה לגבי התהליך הנדון.

היתרון העיקרי בשימוש בתרחישים נתפס כיצירת תהליך מובנה של ניתוח הסביבה שבה פועל הארגון.  תהליך זה שונה מתהליכים אחרים של ניתוח סביבה בהיקף המשתנים הנבחנים, כמתחייב מהצורך ביצירת תרחיש כולל. הוא גם שונה בתוצר, משום שהוא מציג בפני מקבלי ההחלטות סט של "תהליכים אפשריים". דהיינו, בניית התרחישים איננה מכוונת ליצירת התרחיש הסביר ביותר. היא מניחה שצריך לדון בכל מה שאפשרי מחד, ושהוא סביר מספיק מאידך.

"מקבלי ההחלטות" לצורך הדברים הבאים הם כל אלו שמנהלים ארגון - החל ממקימי עסקים חדשים, עבור דרך מנהלי חברות ווארגונים ללא כוונת רווח, מנהלים בשרות הציבורי ועד ראשי המדינה.

יום שני, 8 באוגוסט 2016

על הרצון לקבל הוראות מפורטות - On the Wish to Receive Detailed Orders

(The English version follows the Hebrew one)



במהלך השבועות האחרונים היו לי שתי הזדמנויות לקבל משוב מהמשתתפים בקורסים שניהלתי. בשני המקרים קיבלתי תגובה דומה מאד לגישה מסויימת שלי בניהול הקורס. הדיון הזה הביא אותי לכתוב את הדברים הבאים על הרצון בקבלת הוראות מפורטות.

המשובים התקבל בתחקירים שקיימתי עם המשתתפים בסיום הקורסים. אני מקיים תחקיר מעין זה בסיום כל קורס. אימצתי את הנוהג משרותי בחיל האוויר ואני מעריך אותו כהכרחי לעדכון ושיפור הקורסים ולשיפור האופן שבו אני מרצה.

התחקיר הראשון נערך בסיום הקורס ליזמות בפקולטה להנדסת תעשיה ניהולבטכניון. הסטודנטים הם מלימודי שנים אחרונות בתואר ראשון ומלימודי תואר שני בפקולטות שונות. הם בשנות העשרים והשלושים לחייהם. התחקיר השני נערך בתום סדנה של מספר ימים בקורס לבטחון לאומי במכללת הגליל. המשתתפים היו פקידים בכירים ממספר מדינות באפריקה ואסיה בשנות הארבעים עד ששים לחייהם.

הערה – אני מציין את מאפייני המוצא והגיל של המשתתפים בכדי לתת תוקף גדול יותר להערכתי שלבקשתם ממני יש תוקף גם בקהלים אחרים.

יום ראשון, 4 באוקטובר 2015

על היתרון שבדיבור

הנחת המוצא שלי בכל מה שקשור לעיסוק בסוגיות שיש בהן מרכיב גבוה של אי וודאות שאין תחליף לדיבור על הסוגיה עם מי שמבין בה, ולא פעם גם עם מי שלא. ברוב המקרים השיחה מובילה למקומות שחשיבה עצמית, או דיון בקבוצה קטנה וסגורה, לא מצליחים להגיע אליהם.
בשנים האחרונות הנושא מובא בפניי על ידי מי שמעורבים בהקמת מיזמים חדשים או על ידי הסטודנטים בקורס ליזמות. בדרך כלל הם מעלים חשש מחשיפת הרעיון שלהם וגניבתו. התשובה שלי היא שבדרך כלל ההסתברות לטעות כתוצאה מאי החלפת דיעות על הרעיון, ועל יישומו, גדולה מההסתברות לגניבתו.
היתרון שבדיבור ובהחלפת דיעות התברר לי במהלך שנות שירותי כקצין מודיעין בחיל האוויר. במהלך השנים הללו נוכחתי שההערכות המוצלחות יותר, לגבי מה שעומד לפנינו, ולגבי מה שעוד צפוי, היו בעיקר תוצר של חשיבה משותפת.
הפעם, אני רוצה לספר על הלילה שבו היעדר החשיבה הקבוצתית פגע בנו בצורה חמורה. זו הזדמנות להביא התבוננות מזווית לא מקובלת של הכישלון המודיעיני ערב מלחמת יום הכיפורים ושלמיטב הבנתי, רבים מאד לא שמו לב אליה.

יום רביעי, 16 בספטמבר 2015

על "האסטרטגיה שבפועל" On Strategy in Practice



The English version follows the Hebrew one 

על פי מיטב שיפוטי לכל ארגון יש אסטרטגיה שבפועל. לעתים היא זהה לאסטרטגיה המוצהרת של הארגון, אם יש לו כזו, לפעמים היא נובעת מתוך האסטרטגיה המוצהרת, ולפעמים היא שונה ממנה. יותר מכך, גם לארגון שאין לו אסטרטגיה מוצהרת יש אסטרטגיה בפועל.

מתוך נקודת מבט זו העליתי לפני מספר ימים בפייסבוק את הערכתי לגבי האסטרטגיה שבפועל של ישראל, שלפי מיטב שיפוטי שונה מהאסטרטגיה המוצהרת, ומזו שרבים מעריכים. דבריי הביאו כמה תגובות המטילות ספק בשימוש בביטוי הזה ושאין הוא אלא ניתוח לאחור של פעולות הארגון.

תגובות אלו הביאו אותי להרחיב ולהבהיר מדוע אני משתמש בביטוי הנ"ל ומדוע אני מעריך שהוא מתקיים בכל ארגון.

יום שני, 6 ביולי 2015

תרחישים כמחוללי שינוי תפיסתי של אזרחי המדינה - בעקבות נאום הרצליה של הנשיא ריבלין

הנשיא ריבלין החליט שעליו לחולל שינוי משמעותי בחברה בישראל. בנאומו בכנס הרצליה, ובתדרוך שנתן לאור קשתי בהארץ 26/6/15, הוא מציג מהלך שמיועד לשנות את השיח בחברה הישראלית משיח מפלג לשיח מלכד, המבוסס על ההכרה בכך שאוכלוסיית ישראל מורכבת מארבעה שבטים, שדי קרובים בגודלם זה לזה: חילוני, דתי-לאומי, ערבי וחרדי. הדבר שונה מהמצב שהיה עד לאחרונה, שבו החילוניים היוו את הרוב המוחלט וההגמוני. במקום השאיפה להידמות לרוב הדומיננטי מציע ריבלין להכיר במציאות "ארבעת השבטים" ולבנות מערכת היחסים שתאפשר לכולם להתקיים בהכרה ובהבנה זה עם זה.

לצורך ביסוס הצעד הזה, בוחר ריבלין להציג תרחיש על החלוקה הדמוגרפית של אוכלוסיית ישראל בעוד כ-10-20 שנה בהתבסס על הרכב תלמידי כיתה א' בשנת 2018. הוא מעריך כי הנתונים שהוא מציג יסייעו לו לשכנע את הישראלים, להבין לאשורו את המצב שבו הם נמצאים, ובעקבות זאת לאמץ את תוכניתו, הנקראת "תקווה לישראל". תכנית זו מבקשת להגביר את המפגש בין בני השבטים השונים במערכת החינוך, להקטין את האלימות והגזענות בספורט ולהגביר את תעסוקת בני כל הקבוצות.

יום שלישי, 4 בנובמבר 2014

ועוד בשבחי הסימולציה הדינמית About Some Advantages of Dynamic Simulation

Click here for the English version

הכל היה סגור. סיפור הפתיחה עבור הסימולציה הדינמית נכתב והמינהלת בנתה את תרשים הזרימה של ההתפתחויות האפשריות במהלך המשחק, על מנת לבחון האם הוא עלול להיקלע למבוי סתום.

מצגת קצרה על "סימולציה דינמית" ניתן למצוא על ידי לחיצה כאן

הגעה למבוי סתום מתרחשת כאשר כל השחקנים המשתתפים בסימולציה אינם יוזמים מהלכים חדשים. הם מחכים לראות את מהלכי השחקנים האחרים בטרם יחליטו על מהלך משלהם. וכך כולם מחכים לכולם והסימולציה נעצרת. על פניו אין בכך כל רע. אם הסימולציה "נתקעת",  הדבר יכול ללמד כי גם במציאות יכול להתפתח מצב דומה, והנה לכם כבר אחד הלקחים האפשריים מהסימולציה.