טקסט כללי על הבלוג

מזה שנים שאני עוסק בהתבוננות על ארגונים, גדולים וקטנים, ממלכתיים ופרטיים, עסקיים ומלכ"רים. לעתים כמנהל, אך בדרך כלל כיועץ שבא לסייע ביצירת שינוי, או לסייע בהנעה לפעולה בהתאם למתפתח בסביבה.

במשך שמונה שנים (2012-2019) לימדתי "יזמות" בפקולטה ללהנדסה תעשייתית וניהול בטכניון והדבר הוסיף עוד זוויות התבוננות.

תחומי ההתמחות העיקריים שלי הם תכנון אסטרטגי, סימולציה דינמית (משחק סימולציה) ותכנון בעזרת תרחישים.

הבלוג הזה הוא ניסיון לשתף חלק מהתובנות שנוצרו במסגרת עבודתי ובמהלך חיינו במקום הסוער הזה.

More than 25 years of management and strategic consulting services such as facilitating strategic planning processes, directing dynamic simulations and scenario plannings provided me with many insights about decisions making and organizations.

For 8 years (2012 - 2019) I taught "Entrepreneurship" in the Technion (leading technology studies academy in Israel) and it provided more insights.

This blog is an attempt to share with you some of those insights. The relatively new posts include a version in English that follows the Hebrew version.

יום רביעי, 12 בפברואר 2020

ההקשבה כמשלים חיוני של שיתוף - Listening as an Essential Complement of Sharing

The English Version Follows the Hebrew One

הפעם על ההקשבה כמשלימה חיונית של השיתוף והדיבור.
אי הוודאות בכל סביבות הפעולה שלנו הולכת ומתגברת, הן מבחינת קצב השינויים והן מבחינת מספר המשתנים הרלבנטי. יחד איתם גדל הצורך שלנו להתאים את עצמנו לפעולה בתנאים אלו. בדברים הבאים אתייחס למרכיבים חיוניים בהתאמה הזאת בשלבים הראשונים של מסחור רעיון עסקי. למיטב שיפוטי, בשלבים אלו הדיבור והשיתוף, לצד יכולת להקשיב, הם קריטיים.
ההבנה שקבלת החלטות עסקיות צריכה להישען על איסוף וניתוח סיסטמתיים של מידע, מלווה אותנו שנים רבות. היא מוטבעת בכל מיני מודלים מוכרים של תכנון. למשל, כמעט כל אלו העוסקים באסטרטגיה עסקית משתמשים, מזה שנים רבות, במודל חמשת הכוחות של מייקל פורטר, שפורסם לפני כארבעים שנה. במודל מובלעת ההנחה שאם נלמד נכון יותר את המידע הנדרש על ידי המרכיבים הכלולים בו, כך גדלים סיכויינו לקבל החלטות אסטרטגיות נכונות. בתקופה הנוכחית, תקופת היזמות והחדשנות, גם נותנים דגש על לימוד. הגישה השולטת בתחום היזמות, מבית מדרשו של סטיב בלנק, מגדירה את המיזמים החדשים כארגונים לומדים. 


מאחורי כל ההמלצות להרבות באיסוף נתונים וניתוחם עומדת ההנחה, המקובלת, שככל שנאסוף יותר מידע, כך גדל הסיכוי שנבין טוב יותר את התנאים שבהם אנחנו פועלים, ויגדל הסיכוי להקטין את אי הוודאות. 



הלימוד והניתוח אינם מבטיחים החלטות טובות יותר. גם בידיעה ובהבנה מוחלטים של המצב, אנחנו יכולים לשגות. הם אמורים לסייע לנו, בראש ובראשונה, להימנע מקבלת החלטות שגויות, המתבססות על נתונים והבנה שגויים. כאשר מדובר ברעיון עסקי חדש, הסיכון לכך גדול במיוחד מאחר שבדרך כלל יש ליזמים נטיה "להתאהב" ברעיון, ולא לראות את הסיכונים כהווייתם. 
בדרך כלל מידע רלבנטי לא מגיע מעצמו ונדרשות פעולות ותהליכים לאיסופו וניתוחו. בשלבים הראשונים של המיזם, כשהרעיון הוא נחלתם של מעטים, צריך להשקיע משאבים מוחשיים ונפשיים גדולים, יחסית, בכדי להשיגו. לשם כך צריך להיות היזמים צריכים להיות מוכנים לשתף ולדבר.
זו איננה הפעם הראשונה שאני עוסק בכך. בפוסט קודם ,כבר הבעתי את דעתי על החשיבות של הדיבור לפעולה בתנאי אי וודאות. הדברים נכתבו, באותו המועד, כעוד תובנה שנוצרת אצלי במפגש שבין הניסיון שלי כאיש מודיעין חיל האוויר, ובין מעורבותי בעולם היזמות. תובנה זו נמצאה על ידי כראויה לאימוץ בכל סיטואציה של אי וודאות. ככל שנשתף יותר את המידע ואת המחשבות שיש לנו, כך ירבו יותר המשובים שנקבל, כולל הבלתי צפויים לחלוטין, ויגדל הסיכוי שנבין טוב יותר את הסיטואציה שבה אנחנו נמצאים.
בעולם היזמות זו תובנה די מקובלת. השיתוף, דהיינו הדיבור, הוא מרכיב חיוני בכדי לבחון את המתאם בין רעיון חדש לבין השוק. בהקשר זה ידועה מאד העצה של סטיב בלנק "GET OUT OF THE BUILDING". המידע הדרוש למיזם חורג מזה שהיזמים צברו. רובו נמצא מחוץ לחברה וצריך לאסוף אותו.
ראוי לציין שזו תובנה שעומדת בסתירה לגישה המעדיפה שמירת סודיות מחשש לגנבת הרעיון. גישת הסודיות היא, בדרך כלל, הגישה האינטואיטיבית של יזמים חדשים. הנסיון מצביע אחרת. אל להם לחשוש מהשיתוף. עיון באתרי היזמות מצביע על כך ש"חכמת ההמונים" (המקור העיקרי ללימוד יזמות) טוענת שהמחיר של אי שיתוף רעיון חדש עולה על הסיכון שייגנב. 
ההתגברות על החשש מגניבת הרעיון, והקושי בתרגום רעיון חדש למשהו מובן לשומע, הם שמביאים אותי לטעון שהיזמים החדשים נדרשים גם להשקעה משמעותית של משאבים נפשיים.
כאן אני מגיע לנושא העיקרי של הפוסט. הדיבור והשיתוף, כשלעצמם, אינם מספיקים. יחד איתם חייבים לפתח את יכולת ההקשבה. לא השמיעה, אלא ההקשבה. גם אם נדע לשתף את גורמי הסביבה הרלבנטית, וגם אם נראיין הרבה אנשים בקשר לרעיון העסקי הבא שלנו, קיים החשש שלא נקשיב לתגובות שלהם ולמה שנאמר בהן. בשל כך לא נקלוט את כל המשמעויות, הישירות והעקיפות, של הדברים הנאמרים. נשמע מהן את מה שמתאים לנו ואת מה שמחזק אותנו, ונתעלם ממה שעומד בניגוד לפרדיגמה הנוכחית שלנו. 
ההקשבה איננה פשוטה כלל ועיקר. היא מחייבת סקרנות ופתיחות
הסקרנות והפתיחות מתחייבות בכדי שלא נשמע רק את מה שנוח לנו. הן מתחייבות בכדי שנוכל לשתף ולדבר באופן שישאיר לצד השני מרחב להביע את תחושותיו ודעותיו ללא הפרעה. בהקשר הזה כדאי לשים לב לכך שרובנו נוטים להיגרר, מבלי משים, להטפה ולשכנוע. הרבה ראיונות יוצרים תוצאות בלתי ראויות, כי המראיין לא בא לשמוע אלא בא למכור את עמדתו. הדבר קורה, בעיקר, כאשר נדמה למראיין שהמרואיין מעלה ספקות ביחס לרעיון המוצג לו. אז, הראיון עלול להפוך למסע שכנוע. נדרשת מאיתנו הרבה שליטה עצמית ומודעות בכדי לראיין מבלי להטיף.
ההטפה היא רק פן אחד של ״קללת הידע״ The Curse of Knowledge שמשפיעה על יכולת ההקשבה שלנו. הביטוי הזה נטבע לראשונה ב-1989 על ידי 3 כלכלנים Camerer, Loewenstein, & Weber שפירסמו מאמר בשם זה ב- ”Journal of Political Economy". הרעיון המרכזי של "קללת הידע" הוא כאשר אנחנו יודעים דבר מה, קשה לנו להבין איך זה להיות מישהו שאיננו יודע את אותו הדבר. בהקשר של בחינת מהלך עסקי חדש, הדבר יכול לקבל ביטוי כאשר אנחנו מראיינים לקוחות אפשריים. מלכתחילה, יש פער ידע בינינו, העוסקים בנושא, לבינם. סביר שהם אינם מודעים לכל החלופות וההתפתחויות, לכן התגובות והפעולות שלהם עלולות להיתפס על ידינו כ"לא הגיוניות" ולכן גם "לא אפשריות".
היבט נוסף של "קללת הידע" הוא ההטיה האפשרית של הבנת הדברים בגלל עודף מידע. במסגרת איסוף המידע הנדרש, יכול להגיע אלינו מידע שהוא רלבנטי להיבט אחד של תוכניתנו, ובה בשעה להיות בלתי רלבנטי להיבט אחר שלה. אנחנו עלולים לטעות בהערכה שלנו אם לא נבחין בשוני הזה. אחד הרגעים החשובים בחיי המקצועיים היה כאשר טעיתי בהערכת מידע חדש, ומשמעותי ביותר, כי ידעתי עוד פריט מידע חשוב, אך לא רלבנטי. המידע הנוסף השפיע על הערכתי השגויה. מי שסייע לי היה מכר, שלא הכיר את המידע הנוסף, ולכן הגיע להערכה הנכונה. 
עוד משהו שנדרש להקשבה היא הסבלנות. רצוי מאד שהדיבור והשיתוף לא יהיו נתונים בסד של זמן. התבוננות בשעון פוגעת בהקשבה. אני מניח שלא צריך להרחיב מעבר לכך.
לסיום מצאתי לנכון להציג את השפעת ההקשבה על סיכויי קבלת ההחלטות הנכונות והמימוש של רעיון חדש, בצורה פשטנית מעט, בעזרת המטריצה הבאה:

רביע I מציג את המצב האידאלי שבו הרעיון הוא בר מימוש ומסחור, וליזמים יכולת לטובה להקשיב לדעות ותגובות. סיכויי ההצלחה אז גבוהים יחסית.
רביע III מציג את המצב ההופכי לחלוטין. מדובר ברעיון בעל סיכויי הצלחה נמוכים, בכל מקרה, כשליזמים יכולת נמוכה להקשיב. יש סיכון גבוה יותר שהם יתעקשו להמשיך וההשקעה תרד לטמיון.
רביע IV מציג את המשמעות של הקשבה טובה כאשר הרעיון לא טוב. ההקשבה מגדילה את הסיכוי לעצור בזמן ולא לבזבז כסף לריק.
רביע II מעלה שתי השלכות אפשריות, כאשר הרעיון טוב, אולם יכולת ההקשבה לוקה בחסר. האפשרות האחת היא שתהליך הפיתוח והמסחור יסתבך ויתארך מאד בגלל אי הבנת תנאי הפעולה. באפשרות השניה, שהיא נגזרת קיצונית של האפשרות הראשונה, הרעיון הטוב יוחמץ ולא ייצא כלל אל הפועל.




This time about listening as an essential complement of sharing and speaking.

The uncertainty in all our operating environments is increasing, both in terms of the rate of change and in terms of the number of the variables that should be considered. Following comes our need to adapt rapidly to these conditions. The challenge is bigger in the early stages of commercializing a new business idea. In this post I share my insights about the critical role of sharing, speaking and listening, during these stages. 

Systematic information collection and analysis is a corner stone for better business decision-making. As such it is embedded in all kinds of familiar business planning models. For example, for many years, business strategy planners have been using Michael Porter's Five Forces model, published some forty years ago. The implicit assumption of the model is that the more correctly we study and analyze the data needed for the components it contains, the better our chances to take the right strategic decisions. Today, in the current era of entrepreneurship and innovation, the predominant approach to entrepreneurship, from Steve Blank's school (the "Lean Startup"), defines new ventures as learning organizations.

Behind all the recommendations for increasing data collection and analysis one may find the accepted assumption that the more information we collect, the more likely we are to understand the conditions under which we operate, and thus reduce uncertainty.



Study and analysis do not guarantee better decisions since even with complete knowledge and understanding of the situation, we can make mistakes. Study and analysis should help us, first and foremost, to avoid making wrong decisions based on incorrect data and understanding. When it comes to a new business idea, the risk of it is especially high as entrepreneurs usually tend to "fall in love" with their idea, rather than identify the risks.

Usually, relevant information does not flow in by itself. Actions and processes are required to collect and analyze it. In the early stages of the venture, when the idea is inherited by one to few persons, relatively significant tangible and mental resources must be invested to achieve it. To do this, the entrepreneur should be prepared to share and talk. 

This is not the first time I have dealt with the importance of speaking for acting within the conditions of uncertainty. The previous post was written (unfortunately, there's no English version yet) as another insight of mine originated by the encounter between my experience as an Air Force intelligence officer and my involvement in the entrepreneurial world. I found this insight as a proper one to be adopted in any situation of uncertainty. In short it says that the more we share the information and thoughts we have, the more feedback we receive, including completely unexpected feedbacks, and the more likely we are to better understand the situation we are in.

In the entrepreneurial sphere, this is a pretty common insight. Sharing, that is, speaking, is an essential element in examining the correlation between a new idea and the market. Steve Blank's "GET OUT OF THE BUILDING" advice is very well known in this context. The information needed for the venture exceeds the knowledge and opinion of the founders. Most of it is outside the company and needs to be collected.

It is worth noting that this is an insight that contradicts an approach that favors secrecy to protect the idea from being stolen. This is usually the intuitive approach of new entrepreneurs. But, "the common wisdom" (the main source of entrepreneurial learning) is opposite. When examining many entrepreneurial sites, almost all of them indicate that the cost of not sharing a new idea outweighs the risk of it being stolen.

The overcoming of the fear of the idea to be stolen, and the inherent difficulty of translating a new idea into a clear to understand description, are leading me to argue that for young and new entrepreneurs sharing and speaking require to invest significant mental resources.

Here I come to the main insight described by this post. Speaking and sharing, in themselves, are not enough. Together with them we must develop the listening competence. Not hearing. Listening. Even if we know how to share idea within the relevant environment, and even if we interview a lot of people about our next business idea, there is a concern that we will not listen to their reactions and to what they actually are telling us. We will not absorb all the direct and indirect meanings of the things being said. We will hear from them what suits us and what strengthens us, and we will ignore what stands in contrast to our current paradigm.

Listening is not simple at all. It requires curiosity and openness.

The curiosity and openness are required so we would hear not only what is convenient for us. They are required to make us make the sharing and to talking in a way that leaves room for the other party to express feelings and opinions without interruption. In this context, it is worth noting that most of us tend to be drawn, unwittingly, to preaching and to persuasion. Many interviews do not bring the desired results, of enriching data and knowledge, since the interviewer is selling his or her idea instead of interviewing. This mainly happens when the interviewee seems to raise doubts about the idea presented to him or her. Then the interview becomes a persuasion campaign. It takes a lot of self-control and awareness to interview without preaching.

Preaching is just one aspect of the "Curse of Knowledge" that affects our listening ability. This term was first coined in 1989 by 3 economists Camerer, Loewenstein, & Weber who published an article by the same name in the Journal of Political Economy. The term presents a cognitive bias that describes the fact that when you know something, it’s very difficult to know what is like not to know it. In the context of exploring the validity of a new business idea, it could be shown when we are interviewing potential customers. A priori, there is a knowledge gap between us and them. We are dealing with the idea and all its possible consequences for some time already. They hear about it for the first time and are unlikely to be aware of all alternatives and developments. This gap raises the risk that we may perceive their reactions and actions as "illogical" and therefore "impossible".

Another aspect of the "curse of knowledge" is the possible bias of assessing things because of extra information. As part of gathering the required information, we can reach information that is relevant to one aspect of our idea/plan and at the same time to be irrelevant for another aspect of it. If we do not notice this difference, we may be mistaken in our assessment. One of the most important moments in my professional life happened when I was wrong while evaluating a new, and most significant, information because I knew another important, but irrelevant, item of information. The additional information affected my assessment and I was wrong. The person who assisted me was an acquaintance, who did not know the additional information, and therefore came to the correct assessment.

Another thing that listening demands is patience. It is highly desirable that sharing by speaking is not limited by a time frame. Watching the clock hurts listening. I guess I don't have to go beyond that.

To conclude, I found it appropriate to show the effect of listening on the chances of making the right decision and realizing a new idea, in a slightly simplistic way, with the following matrix:



Quarter I presents the ideal situation in which the idea is realizable and with high chances to be commercialized while the entrepreneurs have a good ability to listen to opinions and reactions. Naturally, the chances of success are relatively high.

Quarter III presents the completely opposite situation. It's an idea that has low chances of success, e.g. when there’s no product/market fit, while the entrepreneurs have a low ability to listen. They are more vulnerable to insist on continuing and the investments will go down the drain.

Quarter IV shows the meaning of good listening when the idea is not good. Listening increases the chance of stopping in time and not wasting money.

Quarter II raises two possible implications, when the idea is good, but the entrepreneurs lack the competence of listening. One option is that the development and commercialization process become very complicated and lengthens due to a lack of understanding of the terms of operation. The other option, which is an extreme derivative of the first one, is that the in the end of the road good idea will not be implemented at all.



אין תגובות:

פרסום תגובה