טקסט כללי על הבלוג

מזה שנים שאני עוסק בהתבוננות על ארגונים, גדולים וקטנים, ממלכתיים ופרטיים, עסקיים ומלכ"רים. לעתים כמנהל, אך בדרך כלל כיועץ שבא לסייע ביצירת שינוי, או לסייע בהנעה לפעולה בהתאם למתפתח בסביבה.

בשבע השנים האחרונות אני מלמד "יזמות" בפקולטה ללהנדסה תעשייתית וניהול בטכניון והדבר מוסיף עוד זוויות התבוננות.

תחומי ההתמחות העיקריים שלי הם תכנון אסטרטגי, סימולציה דינמית (משחק סימולציה) ותכנון בעזרת תרחישים.

הבלוג הזה הוא ניסיון לשתף חלק מהתובנות שנוצרו במסגרת עבודתי ובמהלך חיינו במקום הסוער הזה.

More than 20 years of management and strategic consulting services such as facilitating strategic planning processes, directing dynamic simulations and scenario plannings provided with many insights about decisions making and organizations.

For the last 4 years I lecture "Entrepreneurship" in the Technion (lead technology studies academy in Israel) and it gives more insights.

this blog is an attempt to share with you some of those insights. Some of its posts are translated into English.

יום חמישי, 2 בפברואר 2017

על "חשיבה תרחישית" "Scenarios Thinking"

The English version follows the Hebrew one:

לאחרונה אני בוחן את המשמעות של השימוש שלי בביטוי "חשיבה תרחישית". העיסוק בתרחישים ככלי לקבלת החלטות מלווה אותי מזה למעלה מעשרים שנה. הדבר נעשה, בדרך כלל, תחת הכותרת המקובלת של "תכנון בעזרת תרחישים". זה למעשה תרגום של המונח בשפה האנגלית שלי "Scenario Planning". בתקופה האחרונה התחלתי להשתמש בביטוי "חשיבה תרחישית" בכדי לתאר את האתגר של שימוש בתרחישים. המעבר הזה מבטא תובנה חדשה לגבי התהליך הנדון.

היתרון העיקרי בשימוש בתרחישים נתפס כיצירת תהליך מובנה של ניתוח הסביבה שבה פועל הארגון.  תהליך זה שונה מתהליכים אחרים של ניתוח סביבה בהיקף המשתנים הנבחנים, כמתחייב מהצורך ביצירת תרחיש כולל. הוא גם שונה בתוצר, משום שהוא מציג בפני מקבלי ההחלטות סט של "תהליכים אפשריים". דהיינו, בניית התרחישים איננה מכוונת ליצירת התרחיש הסביר ביותר. היא מניחה שצריך לדון בכל מה שאפשרי מחד, ושהוא סביר מספיק מאידך.

"מקבלי ההחלטות" לצורך הדברים הבאים הם כל אלו שמנהלים ארגון - החל ממקימי עסקים חדשים, עבור דרך מנהלי חברות ווארגונים ללא כוונת רווח, מנהלים בשרות הציבורי ועד ראשי המדינה.


למיטב הבנתי, וכפי שניתן לראות מהדברים שלעיל, היתרון של השימוש בתרחישים מיוחס, בדרך כלל לשלב הבניה שלהם. השלב הזה נתפס כשונה מהותית מתהליכי תכנון אחרים, ומוערך ככלי יעיל לגיוס הארגון לתהליך התכנון האסטרטגי. מבחינתי, הדבר מעיד דווקא על נקודת התורפה של "התכנון בעזרת תרחישים" והיא, הזנחת העיסוק באופן השימוש הנכון בתרחישים לצורך קבלת ההחלטות. בפועל, הדיון במה שנובע מהתרחישים איננו שונה מהותית מכל דיון אחר. המתודה של בניית התרחישים לא משדרגת את התהליך כולו.

אני מעריך שהסיבה העיקרית לכך היא ההצגה של מספר "תרחישים אפשריים", אשר מחייבת את מקבלי ההחלטות להתייחס לכולם. הצגה זו נתקלת, לעתים קרובות, בתגובה מתנגדת ורגשית של מקבלי החלטות, שגורמת להם, בפועל, להחזיר את תהליך קבלת ההחלטות למסלול הפשטני והמקובל, על כלל מגרעותיו.
מבחינה זו אני מרשה לעצמי להעריך שאין משמעות גדולה במיוחד לאופן שבו גובשו התרחישים. רק לאחרונה נוכחתי כיצד הצגת מספר תרחישים אפשריים ביחס להתפתחויות אפשריות של אירוע קונקרטי, מעוררת את אותה התגובה.

התגובה הרגשית מתעוררת, להערכתי, משתי סיבות עיקריות:
א.      בדרך כלל יכלול סט התרחישים תרחיש אחד לפחות שסותר את הנחות המוצא הבסיסיות של מקבלי ההחלטות. הכללתו מחייבת אותם, לכאורה, לדון בו, בניגוד לרצונם - במה שיכול לקרות, ובמה שצריך לעשות, אם חלילה הוא יתממש.
ב.      הצגת מספר תרחישים עומדת בניגוד לרצון הטבעי לחיות בעולם של וודאות, ומטילה על מקבלי ההחלטות עומס נפשי. הם מעדיפים לחיות בעולם של "שורות תחתונות".

כשאבחנתי את הלקות הזאת בתהליך "התכנון בעזרת תרחישים", הבנתי שיש לעסוק ביכולת של צרכני התרחישים לקבל את המצב שבו קיימים מספר "תרחישים אפשריים". לא ניתן להסתפק בבנייה נכונה ומושכלת של התרחישים בלבד. עם ההבנה הזו בא השימוש בביטוי "חשיבה תרחישית" כביטוי לצורך לבחון כמה תרחישים בעת ובעונה אחת. המשמעות הזו שונה מהמקובל בדרך כלל. עיון קצר בספרות המקצועית העלה שהביטוי הזה מופיע בדרך כלל כשם נרדף לתהליך כולו, ולא רק לשלב קבלת ההחלטות על סמך תרחישים.

הצורך בשימוש בתרחישים הולך וגדל עם השתנות המאפיינים של רוב הסביבות שאנחנו פועלים בהן. הן נעשות תזזיתיות יותר ויותר. וכל שקצב השינויים נעשה גבוה יותר כך קשה יותר לתת הסתברויות להתפתחות תרחישים שונים, וקשה לא פחות לבטל לחלוטין את האפשרות להתפתחות אחרים. הדבר יביא, כמעט בהכרח, לכך שנצטרך לקבל החלטות כשלפנינו עומדים כמה "תרחישים אפשריים". מול נטייתנו הטבעית לשאוף מיידית לצמצומם, נצטרך לאמץ את היכולת "לחשוב תרחישית".

מכאן כמעט עולים מאליו המאפיינים הבאים של "החשיבה התרחישית":
1.      הכרה בחובה לבחון כמה תרחישים במקביל (לא להסתפק בתרחיש אחד או שניים בלבד).
2.      נטרול מרכיבים רגשיים בתהליך החשיבה (אין יותר "אני לא אוהב..." או "זה מנוגד לכל מה שהאמנו... וכד')
3.      דיון "מה אם...?" ("What if…?), על כל תרחיש בפני עצמו, במנותק מהתרחישים האחרים.
4.      הכללת המרכיבים ההכרחיים הבאים בהחלטות המתקבלות:
א.      קביעת התרחיש המועדף וכיצד לממשו
ב.      הצעדים למניעת התפתחות תרחישים שליליים
ג.       אופן המעקב אחרי ההתפתחויות – "איזה תרחיש מתממש?"

ד.      בניית הגמישות הנדרשת למעבר בין תרחישים.


Recently I examine the meaning of my use of the term "Scenario Thinking". I practice scenarios as a tool for decision-making for over twenty years. This is done, usually, using the well-known term "Scenario Planning". Recently I started to use the term "Scenario Thinking" to describe the challenge of using scenarios. This transition reflects a new insight of mine about the process in question.

The main advantage of using scenarios is considered as the creation of a structured process of analyzing the environment in which the organization operates. This process is different from other environmental analysis in the scope of the examined variables, as is required in order to create a wide range scenario. The outcome is also different because it presents decision makers with a set of "possible scenarios". In this way, the process is not aimed at creating the most likely scenario. It leads to the need to discuss all what is possible on the one hand, and is reasonable enough on the other.


The term "Decision Makers" refers to all those who run שמ organization - from the founders of new businesses, through CEOs of businesses and non-profit organizations, public service managers to the heads of the country. 

As I understand it, and as you may see the features above, the advantage of using scenarios related, usually, to their building phase. This phase is perceived to be different than other planning processes, and is appreciated as an effective tool for mobilize the organization to perform the strategic planning process. To me, this indicates precisely the weak point of the "Scenarios Planning" process which is the neglecting of the method of the proper use of the scenarios for decision-making purposes. In practice, the discussion of what should be derived from the scenarios is not substantially different from any other decision making discussion. The method of Scenario Planning is not upgrading the entire process.

I believe that the real reason is the presentation of several "possible scenarios", which requires decision-makers to discuss all of them. This presentation encounters, often opposed and emotional response by the decision makers, which makes them, in practice, to move the decision-making process to the simplistic and routine pave, on all its faults.
In this respect, I allow myself to appreciate that there is no great significance in how the scenarios were formulated. Just recently I realized how presenting several possible scenarios, of possible developments in relation to a concrete event, provoked the same reaction.

The emotional reaction arises, in my estimation, for two main reasons:
A.    Usually a set of scenarios includes at least one that contradicts the basic starting assumptions of decision makers. The inclusion requires them to discuss, against their will, what can happen, and what should be done, should it materialize.
B.    The presentation of several scenarios is contrary to the natural desire to live in a world of certainty, and imposes on decision-makers mental load. They prefer to live in a world of "bottom lines".
When I diagnosed this disability in the process of "Scenarios Planning", I realized that we should tackle the ability of scenarios consumers to engage the situation in which there are several scenarios. We cannot be satisfied only with the method for rational construction of scenarios. With this understanding came the use of the term "Scenario Thinking" as expressing the need of examining several scenarios simultaneously. This connotation is different from the common use. Quick check of related literature shows that "Scenarios Thinking" usually appears as a synonym for the entire process, not just its decision-making phase.

The need to use scenarios grows with the changing characteristics of most of the environments in which we operate. They become increasingly frenzied. As changes are more frequent, the harder it is to give probabilities of developing different scenarios, and equally it is difficult to completely eliminate the possibility of developing others. This will lead us, inevitably, to make decisions when we have in front of us several "possible scenarios". Although our natural preference to immediately reduce their number, we will have to adopt the ability to "Scenarios Thinking".

Hence almost naturally raise the following characteristics of "Scenarios Thinking":
1.    Recognition of the need to examine several scenarios in parallel (Do not accept the presentation of one or two scenarios only).
2.    Neutralizing the emotional elements of thought process (No more "I don't like...", +it's against all we believed in so far..." etc.).
3.    Discussion of "What if ...?" for every scenario in itself, independently of other scenarios.
4.    Inclusion of these necessary elements in the made decisions:
A.    Determination of the preferred scenario and how to achieve it
B.    Measures to prevent the development of negative scenarios
C.   How to follow up developments - "Which scenario materializes?"
D.   Flexibility to switch between the scenarios

אין תגובות:

הוסף רשומת תגובה