נראה
שמרבית המנתחים את כשלון המודיעין לחזות את מתקפת החמאס ב-7 באוקטובר, ולהתריע
בפניה, מייחסים אותו לתרבות אירגונית היררכית, המדכאת גישה ביקורתית. האבחון הזה
מביא בדרך כלל להמלצות לשינוי התרבותי הנדרש. ביסוד ההמלצות ההנחה שראשי הארגון
יהיו ערים לצורך בשינוי וינחילו אותו לאירגון.
אני
מטיל ספק ביכולת להנחיל שינוי כזה "תוך כדי תנועה". בוודאי בארגון צבאי
היררכי המתאפיין בחילופי תפקידים. לכן, בדברים הבאים אני מציע כלי שיוכל לסייע
לראשי הארגון בהנחלת השינוי הנדרש, באופן שלא יהיה תלוי רק בתודעה ובתבנית הניהול
של ראשי הארגון. הצעתי מתבססת על ניסיוני בתהליכים מבוססי ידע, בצבא ומחוצה לו.
הנחת
היסוד הראשונה שעליה אני מתבסס היא שבתהליכי המודיעין אין תחליף לדיבור. ככל
שמדברים יותר, עם כמה שיותר אנשים, כך גדל הסיכוי להבנה טובה יותר של המציאות. כל
אחד מאיתנו ניגש מנקודת מוצא שונה להערכת מידע העומד בפניו, הן מבחינת הידע הצבור
אצלו והן מבחינת המצב הנפשי והרגשי שהוא מצוי בו. פעמים רבות אלו פוגעים ביכולתנו
להעריך את המידע בצורה התואמת את המציאות. אפשר שהאישה שלידנו, או האיש בסוכנות
האיסוף, רואים את הדברים אחרת, וחשוב שנשמע אותם. אולי, כפי שקרה לי יותר מפעם
אחת, גישתם תסייע לנו להבין נכון יותר את מה שקורה.
נשמע
אותם ולא רק נתכתב איתם. אפילו בחיי היום-יום אין איש מאיתנו שלא חווה אי הבנות
בהתכתבות, אפילו עם מישהו שמאד מוכר לו. צריך את האינטונציה, את היכולת לתקן ברגע,
את התגובה המיידית של אחת לשני, וכדומה בכדי ליצור הבנה טובה יותר של מהות הדיון
והויכוח.
מכאן
שאני מבקש להרחיב את התנאי ההכרחי לתהליך במודיעין והוא "להיפגש ולדבר".
הנחת
היסוד השניה שלי היא שניתן לכפות על ארגון להרבות בדיבור. היא מבוססת על ניסיוני
בניהול תהליכים אסטרטגיים בארגונים שונים. בדרך כלל תהליכים כאלו מתחילים בשורת
ראיונות אישיים, פנים אל פנים, עם אישים בארגון ומחוצה לו. כפי שלמדתי את הביטוי משירותי
הצבאי אלו שיחות "שלא לציטוט ולא לייחוס". התנאי הזה הופך אותן לגלויות
ביותר והן מספקות חומר גלם רב למנהלי התהליך, שהם בדרך כלל חיצוניים לארגון. הן
משמשות בסיס לשלב הראשון שבו הארגון נדרש להתעמת עם תמונת המצב שלו. זו של מנהליו
לעומת זו שיצרו מנהלי התהליך בעקבות השיחות.
העיסוק
בתמונת המצב כרוך בהערכות על המתרחש בסביבת הארגון ועל שינויים אפשריים. בתקופה
הראשונה שאחרי שלב זה ניתן להבחין בריבוי שיחות בין אנשי הארגון בהקשרים כאלו.
אולם, לאורך זמן, התופעה חוזרת למאפיינים שלפני התהליך. הן בשל לחצי העיסוקים
היומיומיים והן כי הגישה הבסיסית של מנהלים איננה משתנה, בדרך כלל, בעקבות תהליך
הנתפס כתהליך חד פעמי.
אני
חושש שזה גם מה שיקרה בארגוני המודיעין שלנו. עוד לפני הכשלון של 2023 ראינו כיצד
קציני מודיעין בכירים דבקים בתרבות ההיררכית, שלכאורה היתה אמורה להיעלם בעקבות
הכשלון של 1973. משום כך אני מעריך שנדרש למצוא דרכים שהארגון יכפה על עצמו את
תרבות "להיפגש ולדבר".
הדרך
שאני מציע היא יצירת "בקרה תהליכית" בתוך הארגון. אני קורא לה כך בכדי
להבדיל אותה מ"הבקרה על התוכן" המקובלת כיום, שהיא למעשה יצירת הערכת
מודיעין נגדית, או קיום כמה גופי מודיעין במקביל, מתוך תקווה שהפלורליזם ייצור
עימות דעות.
"הבקרה
התהליכית" תהיה, לכאורה, מעין פונקציית או"ש. רק שהיא תתמקד בעיקר בבקרת
"הדיבורים והפגישות" בארגון. ניתן להעלות על הדעת כמה אפיקי פעולה:
1. הגדרת כמות הפגישות הנדרשת בתקופת זמן מכל בעל
תפקיד – עם גורמי הארגון ועם גורמים שמחוצה לו, ומחוץ לקהילת המודיעין.
2. בקרה כמותית על עמידה ביעדים אלו.
3. בקרה איכותית באמצעות ראיונות אישיים עם ממלאי
תפקידים בארגון ומחוצה לו.
4. השתתפות פעילה בדיונים מתוך מטרה לבחון היבטים
רלבנטיים לבקרה התהליכית עם המעריכים השונים, כמו עם מי נועצו ואילו דעות והערכות
הושמעו להם.
אני
מודע לכך שעל פניו, ההצעה יכולה להישמע "מלאכותית" או
"נאיבית".או "לא ישימה". אבל אני מתקשה לראות שינוי תרבותי
המסתמך רק על גישת הניהול של ראשי הארגון, תוך כדי פעילות שוטפת ומלחיצה כמו
פעילות ארגוני המודיעין. "הבקרה התהליכית" המוצעת נותנת לראשי הארגון
כלי שבאמצעותו הם יוצרים "מחוייבות מהדהדת" לשינוי התרבותי הנדרש.
