על "האסטרטגיה שבפועל" On Strategy in Practice

The English version follows the Hebrew one 

על פי מיטב שיפוטי לכל ארגון יש אסטרטגיה שבפועל. לעתים היא זהה לאסטרטגיה המוצהרת של הארגון, אם יש לו כזו, לפעמים היא נובעת מתוך האסטרטגיה המוצהרת, ולפעמים היא שונה ממנה. יותר מכך, גם לארגון שאין לו אסטרטגיה מוצהרת יש אסטרטגיה בפועל.

מתוך נקודת מבט זו העליתי לפני מספר ימים בפייסבוק את הערכתי לגבי האסטרטגיה שבפועל של ישראל, שלפי מיטב שיפוטי שונה מהאסטרטגיה המוצהרת, ומזו שרבים מעריכים. דבריי הביאו כמה תגובות המטילות ספק בשימוש בביטוי הזה ושאין הוא אלא ניתוח לאחור של פעולות הארגון.

תגובות אלו הביאו אותי להרחיב ולהבהיר מדוע אני משתמש בביטוי הנ"ל ומדוע אני מעריך שהוא מתקיים בכל ארגון.

לכאורה, היה מתבקש שאתחיל בהצגת ההגדרה של "אסטרטגיה". מניסיוני, העיסוק בהגדרות הפורמליות איננו מוסיף דבר משום שרובנו מתייחסים למושג מהצד הפרקטי, כפי שאנחנו מכירים אותו מחיי היום-יום. וכך, שאנחנו מתייחסים ל"אסטרטגיה של ארגון" אנחנו עושים זאת, בדרך כלל, מנקודת המבט של המצב הרצוי. בהתאם לכך אני מעריך כי הדברים הבאים יתאימו ל"תרגום" המושג "אסטרטגיה" עבור רובנו. דהיינו, מה אנחנו מבינים כאשר אנחנו שומעים או קוראים אותה:

"מערכת סדורה של החלטות, והפעולות ליישומן, המיועדות להביא את הארגון למצב רצוי, בהתחשב ביכולותיו ובתנאי הסביבה שלו."

הניסוח שלעיל מבטא, במידה רבה, צפייה כי להתנהגות הכוללת של הארגון קדם תהליך של תכנון שקול המתחשב במתרחש, ובעשוי להתרחש, והקובע יעדים מוגדרים. אם לא מתקיים תהליך סדור שכזה או, שלחילופין, לא התקבלו החלטות ברמה האסטרטגית, נמהר לציין שלארגון "אין  אסטרטגיה". וכשאין אסטרטגיה קטנים סיכוייו של הארגון להצליח בהשגת מטרות בסיסיות כמו רווח לארגון עסקי וכמו קיום למלכ"ר.

אני מבין "אסטרטגיה" באופן כולל יותר. מבחינתי היא "ההיגיון העומד בבסיס הפעולות של הארגון לאורך זמן". כלומר, האסטרטגיה  של הארגון היא האופן שבו ניתן להסביר מדוע הוא פועל, באופן שהוא פועל, לאורך זמן. ברוב המכריע של המקרים ניתן למצוא את החוט המקשר. אכן, יש כאן את חכמת הבדיעבד משום שלא ניתן להסתפק רק בהחלטות פורמליות. לאסטרטגיה מרכיב של אופן היישום וממנו ניתן ללמוד האם הפעולות הן פועל יוצא של החלטות או שיש מאחוריהן הגיון אחר.

יש טענה שאין להבחין בין אסטרטגיות כלומר אסטרטגיה יש אחת בלבד. בכל זאת, בחרתי להשתמש במונח "האסטרטגיה שבפועל" בכדי להבחין בינו לבין האופן הפרקטי שרובנו תופשים "אסטרטגיה" כפי שתיארתי לפני שלוש פסקאות.

לכאורה אין כל חדש בעיסוק באסטרטגיה שבפועל. אפשר לצפות שבהרבה מקרים האסטרטגיה בפועל תהיה שונה מהאסטרטגיה המוצהרת משום שבתהליך היישום נעשות טעויות או משום שמתבררים נתונים חדשים במחייבים שינוי. להערכתי, במצבים כאלו ניתן לצפות, בדרך כלל,  כי גם ייעשה שינוי בהחלטות האסטרטגיות בכדי להתאימן למצב החדש ותהיה שוב הלימה בין האסטרטגיה המוצהרת והאסטרטגיה שבפועל.

אני מבקש להתייחס לשני מצבים מהותיים שבהם יכולה להתפתח אסטרטגיה שבפועל המחייבת אבחון מיוחד. הראשון, כאשר הנהלת הארגון "מחליטה שלא להחליט", ואין היא מגבשת אסטרטגיה במהלך סדור. בפועל, היא פועלת על סמך אסטרטגיה מסויימת. האסטרטגיה של ההנהלה היא להמשיך לפעול בפרמטרים הנוכחיים, ככל הנראה מתוך הנחת מוצא שלא יאונה כל רע לארגון. תיתכן גם הנחת מוצא אחרת להעדר ההחלטה, והיא "אסטרטגיית מכבי האש", כפי שלימדני חברי ומורי ד"ר יוסי ריין. הנחת המוצא אז היא שלארגון יש יכולות תגובה טובות לכל מצב רע ושהוא יוכל להתמודד איתו במחיר סביר. כך או כך, גם בהעדר החלטות ניתן לזהות את האסטרטגיה של הארגון.

המצב השני הוא כאשר קיימת אסטרטגיה מוצהרת, אולם האסטרטגיה שבפועל שונה ממנה תכלית שינוי, ולא כתוצאה מיישום לקוי. מסיבות כאלו ואחרות מכריז הארגון על אסטרטגיה מסויימת, אולם בפועל מנהליו פועלים על פי אסטרטגיה אחרת. לעתים הם מודעים לכך ולעתים לא. אני מרשה לעצמי לקחת דוגמה מהקק"ל בשנות ה-90. הארגון חרט על דגלו את היותו "מפריח השממה ומייער הארץ" ואילו האסטרטגיה שבפועל שלו היתה למקסם הכנסות על ידי ביצוע עבודות עפר בכל מקום בארץ. העיסוק בכך האפיל על פני כל העיסוקים האחרים של הארגון. קצרה היריעה מלפרט את הסיבות לפער בין המוצהר למבוצע אולם בבסיסו עמדה ההבנה כי "האסטרטגיה שבפועל" איננה יכולה להיות קבילה מבחינה ציבורית.

למה כל זה חשוב? בעיקר כאשר רוצים לעשות שינוי. כל תהליך של שינוי מחייב הבנה מעמיקה ונטולת פניות, ככל האפשר, של המצב הנוכחי. טעות בזיהוי של האסטרטגיה הנוכחית, על ידי הסתמכות על האסטרטגיה המוצהרת, או על ידי הערכה ש"אין אסטרטגיה", עלולה להביא לקבלת החלטות מוטעות לגבי מהותו של השינוי נדרש והדרך להשגתו.

לאלו מכם שמתעניינים בהערכתי לגבי "האסטרטגיה שבפועל" של ישראל ניתן למצוא אותה, ואת התגובות עליה, בפוסט בפייסבוק בקישור זה. לאלו שאין פייסבוק ניתן למוצאה, ללא התגובות, בהערת השוליים שמופיעה אחרי הטקסט באנגלית[1]

According to the best of my judgment every organization has a "Strategy in Practice". Sometimes it is identical with the declared strategy of the organization, if it has one, sometimes it is derived from it, and sometimes it differs from it. Moreover, also the organization that has no stated strategy has a strategy in practice.

From this point of view I posted on Facebook few days ago my view about the strategy practice of Israel, that according to my judgment is different from its declared strategy and even from the appreciation of this strategy by many people. This post brought some comments casting doubts on the use of the term "strategy in practice" as it is just only a backward analysis of an organization's operations.

These comments led me to expand and clarify here why I use the term and why I believe it exists in every organization.

Usually this should start by introducing the definition of "strategy". According to my experience that dealing with the formal definition does not have a significant contribution as most of us refer to such an issue from the practical side. When we refer to the "strategy of an organization" we do it, usually, from the perspective of the desired mode. Because of this I believe that following "translation" of the term "strategy " fits most of us. In other words, this is what we understand when we hear or read it:

"A set of decisions, and the actions to implement them, that are planned to bring about the desirable state of the organization, given its capabilities and its environmental conditions."

The above wording reflects, to a large extent, a view of the organization's overall conduct as one that uses a planning process that takes into account what is happening, and what is likely to happen and that sets specific goals to be achieved. If there is no such an orderly process, or, conversely, no decisions were made at the strategic level, we will evaluate the organization as has no "no strategy". As such, its chances are relatively poor to succeed in achieving basic goals such as profit in a business organization such as the existence in a nonprofit organization.

I understand "strategy" more generally. For me it is "the logic underlying the actions of the organization over time." In other words, the strategy of the organization may be found in the explanation of why it operates, in the actual way it operates, over time. Indeed, there is a backward wisdom in finding the explanation, because you cannot relate just to formal decisions. Strategy has a significant component of how decisions are implemented and from it one can learn whether the actions are the outcome of decisions or there is another logic behind them.

There is a claim that there is only one strategy for the organization. I chose to use the term "strategy in practice," to distinguish it from the practical way most of us perceive "strategy", as I described three paragraphs ago.

One might expect that in many cases the actual strategy will be different from the declared one as during the declared strategy implementation. During this period things may change because of mistakes that are made or because of a new data received that clear and requires change. Usually in such situations, when decisions were made at the beginning, one can expect that a change in strategic decisions will be made to adapt them to the new situation. Thus match between the stated strategy and the strategy in practice is kept.

I would like to address two fundamental conditions that can develop a strategy in practice that requires special diagnostic practice. First, when the management of the organization "decides not to decide", and there is no formulating of a strategy during a disciplined process. In practice, this organization operates on the basis of a particular strategy. Management's strategy is to continue to operate under the current parameters, apparently under the assumption that no harm can be made to the organization. There may be another assumption behind the lack the decision, and that is "firefighting strategy" as my mentor and friend Dr. Yossi Rein has taught me. The premise then is that the organization has an ability to respond effectively to any crisis situation and that it can deal with it at a reasonable price. In any case, even in the absence of decisions one can identify the organization's strategy in practice.

The second situation is when there is a declared strategy, but the strategy in practice is significantly different. It may happen that for various reasons the organization management announces a specific strategy, but in practice managers operate according to a different strategy. Sometimes they are aware of it and sometimes not. I allow myself to take an example from the JNF in the 90s. The organization motto was "To make the wilderness bloom and to plant forests" but in practice strategy was to maximize revenue by performing earthworks anywhere in the country. The attention of most of the organization senior manager was dedicated to this purpose. Here I would say only that it was clear for them that this "the strategy in practice" couldn't be publicly accepted.

Why this discussion is this important? It is mainly crucial when you want to make a change. Any process of change requires a deep, and as impartial as possible, understanding. Mistaken identification of the current strategy, by relying on the stated strategy, or by adopting the assessment that there is "no strategy" may lead to wrong decisions about the nature of the change needed and about how to achieve it.

---

[1] על האסטרטגיה בפועל של ישראל 
מוקדש לחברים עמם ניהלתי שיחות בימים האחרונים.

לכל ארגון יש בפועל אסטרטגיה. החל מארגון שאין לו אסטרטגיה מוצהרת, בכתב או בעל פה, וכלה בארגון שניסח אותה היטב.
לכל ארגון יש בפועל אסטרטגיה. אפשר לאבחן אותה דרך פעולותיו השוטפות. בדרך כלל גם אין חשיבות גדולה במיוחד אם הצהיר או לא הצהיר עליה. גם ארגונים בעלי אסטרטגיה מוצהרת עשויים, בפועל, לממש אסטרטגיה שונה מהמוצהרת.
משנת 1967 האסטרטגיה בפועל של ישראל היא מובהקת - אבטחת השליטה בכל ארץ ישראל מהים עד הירדן עם פגיעה מזערית ברוב היהודי בקרב אוכלוסייתה.
כמובן שזו איננה האסטרטגיה המוצהרת, מתוך ידיעה שאם נצהיר על כוונותינו האמיתיות נשלם מחיר כבד. אולם, צריך להתעלם מההצהרות ולבחון את המעשים בפועל. כיצד כמעט כל ממשלות ישראל סייעו, בפועל, להקמת הרוב המכריע של היישובים ישראלים בגדה. כיצד הוקמו מחנות ושטחי אש צבאיים בכל רחבי הגדה. כיצד הפלסטינים בגדה אינם אזרחי המדינה ששולטת בהם. כיצד אומצה התפיסה של ״אין פרטנר״ כמסבירה את המשך השליטה.
כשרואים את כל אלו, ועוד, לא ניתן אלא להסיק דבר אחד - זו האסטרטגיה בפועל של ישראל.
(רבין ז״ל היה החריג היחיד מפני שהיה מוכן לפעול להתכנסות ישראל לגבולות מוגדרים. הוא נרצח משום שחרג מהאסטרטגיה שבפועל)
זיהוי האסטרטגיה שבפועל הוא תנאי הכרחי להנעת תהליך של שינוי. למיטב הכרתי הרוב המכריע של חבריי אינם מוכנים להכיר באסטרטגיית השליטה לעד בכל ארץ ישראל כאסטרטגיה בפועל של ישראל. הערכתם שהאסטרטגיה היא אחרת, למשל ״חלוקת הארץ כשיהיה פרטנר״, מביאה אותם לשגות באשליה ש״הדברים יסתדרו״ בלי משבר כואב. עבורם מוקדשים הדברים שלעיל.