טקסט כללי על הבלוג

מזה שנים שאני עוסק בהתבוננות על ארגונים, גדולים וקטנים, ממלכתיים ופרטיים, עסקיים ומלכ"רים. לעתים כמנהל, אך בדרך כלל כיועץ שבא לסייע ביצירת שינוי, או לסייע בהנעה לפעולה בהתאם למתפתח בסביבה.

בשבע השנים האחרונות אני מלמד "יזמות" בפקולטה ללהנדסה תעשייתית וניהול בטכניון והדבר מוסיף עוד זוויות התבוננות.

תחומי ההתמחות העיקריים שלי הם תכנון אסטרטגי, סימולציה דינמית (משחק סימולציה) ותכנון בעזרת תרחישים.

הבלוג הזה הוא ניסיון לשתף חלק מהתובנות שנוצרו במסגרת עבודתי ובמהלך חיינו במקום הסוער הזה.

More than 20 years of management and strategic consulting services such as facilitating strategic planning processes, directing dynamic simulations and scenario plannings provided with many insights about decisions making and organizations.

For the last 4 years I lecture "Entrepreneurship" in the Technion (lead technology studies academy in Israel) and it gives more insights.

this blog is an attempt to share with you some of those insights. Some of its posts are translated into English.

יום שני, 18 ביוני 2012

תובנות מתשע שנים של שינוי


הפעם על תהליך שינוי בארגון גדול במיוחד. תהליך שלעניות דעתי יכול לשמש כאות ומופת לתהליכי שינוי בכלל. בדברים הבאים אני מנסה להבין את הגורמים להצלחה של התהליך הנדון, מתוך כוונה להקיש מהם לגבי תהליכי שינוי בכלל.

הניתוח נעשה ממרחק של שנים רבות והוא מתבסס על ההתרשמות האישית שלי ממעורבותי הגבוהה בתהליך.

בימים אלו מלאו 30 שנה למבצע "ערצב 19" שבו השמיד חיל האוויר הישראלי את מערך סוללות הטילים נגד מטוסים הניידות של סוריה בלבנון. בתוך דקות הצליח חיל האוויר להשיג לעצמו חופש טיסה מעל שדה הקרב הקרקעי בלבנון, וזאת בניגוד גמור למה שקרה רק 9 שנים קודם לכן במלחמת יום הכיפורים 1973. במלחמה ההיא "כופף הטיל את כנף המטוס" כדברי עזר ויצמן ז"ל.

היו אלו תשע שנים שבהן התחולל בחיל האוויר שינוי משמעותי. זה היה שינוי מערכתי בתפיסת העולם הבסיסית שאיפשר את היציאה מהתהום של 1973 אל ההצלחה של 1982. היו שיפורים טכנולוגיים משמעותיים, שאיפשרו את השינוי, היתה תשתית של תרבות אירגונית, שעל בסיסה נבנה השינוי והיו האנשים המתאימים. אבל, מעל לכל, התחולל שינוי בתפיסת העולם (פרדיגמה).


למיטב הבנתי ניתן להגדיר את השינוי בצורה הבאה: ניתן לשלוח מטוסים לתקיפת מטרות, בעלות ערכיות גבוהה או מוגנות היטב, מבלי שהטייסים ידעו על הקרקע איזו מטרה קונקרטית הם נדרשים לתקוף.

לכאורה, זה נשמע כשינוי מתבקש שלא דורש שינוי בתפיסת עולם. בפועל, זה היה שינוי משמעותי. לא עוד לימוד מעמיק של המטרה על הקרקע. לא עוד תכנון מדוקדק של הנתיב אל המטרה וחזרה ממנה. שדה הקרב הנייד איננו מאפשר זאת יותר. לכן, כל המערכת צריכה להיבנות באופן שבו, מי שמוציא לפועל את התקיפה, יוכל לעשות זאת בהתרעה קצרה. הפרוש המעשי הוא שהטייסים יקבלו את כל המידע הרלבנטי ברגע האחרון ויוכלו להשמיד את המטרה הנידרשת.

לצורך זה התחולל שינוי מהקצה אל הקצה – באמצעי הלחימה, בתורת השליטה במטוסים, באיסוף המודיעין, עיבודו והפצתו לצרכנים השונים, במידע המגיע לקוקפיט, בתפעול המערכות שם, באימונים ובתרגילים וכן הלאה. קשה להמעיט באתגר שמציב השינוי הזה. יכולת המימוש היתה תלויה, קודם כל וראשית לכל, ביכולת הטייסים לאמץ אותו. לשם כך נדרשו כל הדרגים בחיל האוויר ליצור את התנאים שיאפשרו לטייסים לפעול.

לפי מיטב שיפוטי עמדו כמה גורמים ביסוד ההצלחה של חיל האוויר, לחולל את השינוי המקיף והמוצלח הזה:

עוצמת המשבר – כאמור, חיל האוויר יצא ממלחמת יום הכיפורים בתחושת כישלון. אנשי החיל הופתעו מהעוצמה ומהיעילות של מערכי ההגנה נגד המטוסים  שגרמו לחיל אבדות רבות בנפש ובציוד. המערכים הללו מנעו ממטוסי חיל האוויר להשתתף ביעילות בקרב היבשה. כל זאת, רק שש שנים אחרי "מלחמת ששת הימים" שהוכרעה בזכות חיל האוויר. ניתן להגיד כי לרבים היתה תחושה שהחיל נקלע למבוי סתום בכל מה שקשור ליכולתו להוות גורם מכריע במלחמה. מצב זה יצר את המצע והנכונות לקבלת שינויים, שבמצב רגיל ספק אם היו מתקבלים, ומיושמים, בקצב מהיר.

איוש – האבדות של מלחמת יום הכיפורים חייבו את חיל האוויר לבצע שינויים באיוש תפקידי מפתח. זאת היתה הסיבה שלמחלקת מבצעים הגיע רס"ן אביאם סלע שלפני המלחמה יועד לתפקיד הדרכה בבי"ס לטיסה. סלע הביא איתו רעיונות שהיו לחלוטין "מחוץ לקופסה" ושספק אם מישהו אחר היה מנסה ליישם.

צוות שינוי רב תחומי – כמקובל בחיל האוויר, סלע הפעיל צוות שבו היו נציגים מגופי מטה שונים. באופן זה היו כל הגופים הללו מעורבים בנעשה.

העלאה מיידית של הצעות לשינוי משמעותי – סלע וצוותו העלו הצעות משמעותיות לשינוי במצב על מנת לפרוץ את המבוי הסתום. גם אם נמצאו מתנגדים להצעות, הם היו מעטים יחסית, כי הרצון למציאת הפתרון הביא את הרוב לתמיכה בצעדים שהוצעו. לאורך זמן הסתבר כי חלק מהצעדים הראשונים הללו לא היו מביאים לתוצאות הנדרשות, אבל הם השיגו את שלהם - עצם העיסוק בהם העלה את החיל על מסלול של שינוי.

רוח המפקד – בני פלד, שהיה מפקד חיל האוויר במלחמת יום הכיפורים, נתן מיידית גיבוי לצוות השינוי. הצעות הצוות תאמו את לקחיו מהמלחמה לפיהם נדרשת עצמאות גבוהה יותר לחיל האוויר בהשגת המידע הדרוש לו לצורך ביצוע המשימות ונדרש שינוי במבנה מטה החיל ומערך השליטה.

אימוץ טכנולוגיות חדישות – באותן שנים הגיעו כמה טכנולוגיות חדשות לפרקן באופן שניתן היה ליישמן במערכות השונות - איסוף עיבוד והפצת מידע, שליטה ותקיפה. חיל האוויר מיהר לאמץ אותן. תוך כדי קליטתן הן הותאמו לתפיסה החדשה. בסופו של התהליך הופקו מהמערכות החדשות ביצועים שחרגו מעבר למה שתוכנן להן בתחילה.

המשכיות – היסודות שהונחו מיד לאחר המלחמה לא נזנחו. בכל השנים דאגו לאייש את התפקיד שמילא סלע במיטב הקצינים, שברבות השנים הפכו לקצינים בכירים ביותר בחיל האוויר. כך היה גם באיוש התפקידים האחרים בצוות שהוליך את השינוי. לאורך כל השנים זו היתה "נבחרת".

הטמעת השינוי – במשך 9 השנים הללו נערכו בחיל האוויר מאות תרגילים ברמת המערכת (בנוסף על התרגילים ברמת הטייסת). התרגילים נועדו להפקת לקחים לגבי ישימות התפישה, ולתרגול הגופים השונים בפעולה תחת לחץ בזמן חירום. במסגרת זו פותחו תרגילים ומשחקי מלחמה שלא היו בנמצא קודם לכן.

משך הזמן – השינוי הועמד למבחן מעשי רק כ-9 שנים לאחר שהתחיל. לפי מיטב הבנתי הוא הגיע לבשלות רק במשך השנה האחרונה שלפני התקיפה. 


מה ניתן לקחת מסיפור הזה לגבי ארגונים אחרים? את הדברים שנשמעים כמובנים מאליהם:

- יותר קל להתחיל שינוי ממצב משברי
- צריך את האנשים המתאימים להעלאת רעיונות, ליישומם ולפיתוח מתמיד של השינוי
- דבקות במטרה של העומד בראש הארגון ושל כלל ההנהגה
- צריך להציע צעדי שינוי קונקרטיים מהרגע הראשון
- השקעת משאבים והתמדה בתהליך ההטמעה
- אורך נשימה כי שינוי לוקח זמן רב

אין תגובות:

הוסף רשומת תגובה