אבי טיפוס של החלטות בתנאי אי וודאות - תובנות מתקופת הקורונה Prototypes of Decisions - The Uncertain Corona-era Insights

The English Version Follows the Hebrew One

תקופת הקורונה מספקת לי הזדמנות להציג את התובנות שלי לגבי האופן שבו הפרט מתמודד עם אי וודאות. התובנות הללו נוצרו במהלך השיטוטים ברשתות החברתיות ובמהלך ההתבוננות שלי על האופן שבו מגיבים חבריי הקרובים (כולנו בקבוצת סיכון 😊). אני מוצא שהתובנות הללו תקפות למצבי חוסר וודאות בכלל, ולא רק לתקופה הזו. יותר מכך, אני מוצא שהן תקפות, באותה מידה, גם להתנהגות של ראשי ארגונים וכפועל יוצא מכך, להתנהגות ארגוניהם בכלל.

הקורונה יצרה שני איומים עיקריים, בעת ובעונה אחת:

1. החשש מהידבקות
2. החשש מפגיעה ברווחה האישית – ההכנסה וחיי החברה.

האיומים הללו, לחוד וביחד, יצרו אי וודאות ביחס ל:

1.  ההתנהגות האישית הרצויה בכדי להקטין את סיכויי ההידבקות
2. הבטחון בסביבות הייחוס – משפחה, חברים, עסקים וכד'
3. מימד הזמן – מתי זה ייגמר?

ההקשבה כמשלים חיוני של שיתוף - Listening as an Essential Complement of Sharing

The English Version Follows the Hebrew One

הפעם על ההקשבה כמשלימה חיונית של השיתוף והדיבור.

אי הוודאות בכל סביבות הפעולה שלנו הולכת ומתגברת, הן מבחינת קצב השינויים והן מבחינת מספר המשתנים הרלבנטי. יחד איתם גדל הצורך שלנו להתאים את עצמנו לפעולה בתנאים אלו. בדברים הבאים אתייחס למרכיבים חיוניים בהתאמה הזאת בשלבים הראשונים של מסחור רעיון עסקי. למיטב שיפוטי, בשלבים אלו הדיבור והשיתוף, לצד יכולת להקשיב, הם קריטיים.

ההבנה שקבלת החלטות עסקיות צריכה להישען על איסוף וניתוח סיסטמתיים של מידע, מלווה אותנו שנים רבות. היא מוטבעת בכל מיני מודלים מוכרים של תכנון. למשל, כמעט כל אלו העוסקים באסטרטגיה עסקית משתמשים, מזה שנים רבות, במודל חמשת הכוחות של מייקל פורטר, שפורסם לפני כארבעים שנה. במודל מובלעת ההנחה שאם נלמד נכון יותר את המידע הנדרש על ידי המרכיבים הכלולים בו, כך גדלים סיכויינו לקבל החלטות אסטרטגיות נכונות. בתקופה הנוכחית, תקופת היזמות והחדשנות, גם נותנים דגש על לימוד. הגישה השולטת בתחום היזמות, מבית מדרשו של סטיב בלנק, מגדירה את המיזמים החדשים כארגונים לומדים. 

האם הדרישה לחדשנות באמת מחדשת? Is the demand for Innovation a real novelty?

The English version follows the Hebrew one

הפעם אני מבקש לבחון את המושג הפופולארי חדשנות. ניתן למצוא את השאיפה לכך בכל מקום. אף כי המונח לא מוגדר בצורה מאוד ברורה, הדבר נחשב כיום כמעט כתנאי מוקדם לקיומו של ארגון. ולכן אנחנו מוצאים הצהרות, המלצות ואבחנות טיפוסיות כמו "עלינו להיות חדשניים", "הארגון אינו מספיק חדשני", "כיצד לשלב חדשנות בארגון" וכן הלאה.

נראה שאינני טועה יותר מדי אם אומר שהשימוש במונח חדשנות בתדירות כזו הוא חדש יחסית. הדרישה אליו, כמרכיב חיוני בתרבות הארגון, הפכה פופולרית מאוד מזה 15 שנה. במשך פרק זמן זה נכנסו שחקנים חדשים מצליחים מאד לשווקים השונים ו"יזמות" הפכה לשם נרדף להצלחה. כאשר נבדקו סיפורי ההצלחה, החדשנות של החברות והמיזמים נחשבה כגורם מפתי להצלחה (KSF). משם כבר לא לקח הרבה זמן וחדשנות מבוקשת בכל מקום.

תובנות מ-8 שנים של הוראת יזמות בטכניון Insights from 8 years teaching Entrepreneurship at the Technion

The English version follows the hebrew one

בימים אלו אני מסיים את הפעם השמינית והאחרונה של הוראת הקורס ״יזמות וקנין רוחני״ (בפועל ״מבוא לתהליך היזמי״), כמרצה מן החוץ בפקולטה לתעשיה וניהול בטכניון. כסיכום, אני מבקש להביא את התובנות שרכשתי בתקופה זו לגבי ״הוראת היזמות״.

לפני כתשע שנים זכיתי לקבל פניה מפרופ׳ עוזי דהאן לבחון את הייעוד והתפקוד של מרכז היזמות. אז הציע לי עוזי ללמד את השעור בסמסטר אביב, על פי הסילבוס הקיים, שלפיו הסטודנטים פועלים בצוותים להכנת מצגת למשקיעים של רעיון חדש. נעניתי לאתגר וכאמור עשיתי זאת במשך 8 שנים.

בכל השנים הללו היו הסטודנטים בעלי וותק בלימודים בתואר ראשון, או תלמידי תוארים מתקדמים, מפקולטות שונות בטכניון. כמעט כולם נרשמו לקורס מתוך רצון "להבין מה זה יזמות" ו/או התאמה למערכת. רק בודדים נרשמו לקורס בכוונה לרכוש ידע שיאפשר להם להקים סטארטאפ בעקבות רעיון קונקרטי.  

על תחקור החלטות באירגונים About Debriefing of Decision Making

The English version follows the Hebrew one

הדברים הבאים נכתבים בעקבות שיחה עם חבר שהעלה את השאלה הבאה ״מדוע אנשים לא מוכנים לשפוט החלטה, אך ורק על סמך המידע שעמד בפני המחליט בזמן קבלת ההחלטה, מדוע הם מתייחסים גם למידע שנצבר אחרי קבלת ההחלטה?״. כשהוא הרחיב, הסתבר כי מדובר בהחלטה עסקית קונקרטית, שהסבה נזק משום שהסביבה העיסקית והרגולטורית פרשו אותה באופן מוטעה. אלו שמבקרים את מקבלי ההחלטה הזאת, טוענים שהמחליטים שגו בקבלת ההחלטה כשלעצמה. הם אמורים היו לדעת, בעת קבלת ההחלטה, שכך עלול יהיה לקרות, ולכן היו צריכים לקבל החלטה אחרת.

התגובה המיידית שלי היתה שהשאלה לא רלבנטית לאירוע שהוא מתאר. היא אמנם ראויה לדיון בפני עצמו, אבל הכשל באירוע המתואר על ידו לא נובע מאיכות ההחלטה. הוא נובע מהאופן שבו היא תוקשרה לסביבה הרלבנטית. כשהחלטה מתקבלת או כשמסמך נכתב, זאת האחריות של מקבל ההחלטות ו/או הכותב להביא לכך שנשואי ההחלטה, ו/או מקבלי המסמך, יבינו אותם באופן הנכון והתואם את הכוונה המקורית. לו ההחלטה שהתקבלה, במקרה הנדון, היתה מנוסחת אחרת, או מוסברת אחרת, ייתכן והסביבה היתה מקבלת אותה בצורה חיובית, ואיש לא היה מפקפק באיכות ההחלטה עצמה.

על מגבלות החיזוי שיוצרים משאים ומתנים On forecasting limitations originated by human negotiations

The English version follows the Hebrew one

הרעיון לכתוב את הפוסט הזה בא לאחר סימולציה דינמית נוספת שניהלתי לאחרונה. בסימולציה מסוימת זו התפתח תרחיש, שבמידה מסוימת היה שונה מהתרחישים שנותחו והוערכו עד עתה. זוהי תוצאה שכיחה בסימולציות דינמיות. בדרך כלל, נוצרים בהן תנאים שונים לניתוח וסיעור מוחות, מאשר התנאים שבהם מתבצעים תהליכים שוטפים ומתמשכים של הערכה וקבלת החלטות. באופן זה סימולציה דינמית מעודדת הבעת רעיונות והערכות, אשר בתנאים רגילים עשויים להיות להיחשב כשוליים או אפילו לדחות.

יש עוד מאפיין של סימולציה דינמית, שמעלה את הסיכויים להגיע לתרחיש שונה, וזהו התפקיד שממלאים משאים ומתנים, ואינטראקציות בינ-אישיות[ המתרחשים במהלך הסימולציה. בסימולציה זו הם היו אינטנסיביים מאוד ולפי התרשמותי הם היו הגורם העיקרי בתהליך שבו התפתח התרחיש השונה מהמקובל.

התרשמות זו גרמה לי לחשוב הלאה על המשקל של משאים ומתנים ושל ממשקים אנושיים, בתהליכי קבלת ההחלטות ועל האופן שבו משקל זה מגביל את יכולותינו להעריך את ההתפתחויות העתידיות.

לקחים ותובנות אקטואליים מהמעורבות שלי ב"טבע" באמצע שנות ה-90 Relevant Lessons and Insights from my Involvement in TEVA During Mid-90s

The English version follows the Hebrew one

חברת "טבע" בכותרות והדבר מחזיר אותי למעורבות שלי בחברה באמצע שנות ה-90. חברי ד"ר יוסי ריין צירף אותי אליו לצורך תהליך ייעוץ שהתבקש בעקבות הצלחת רישום תרופת הקופקסון על ידי ה-FDA. ד"ר בנצי ויינר, שעמד אז בראש חטיבת המו"פ, שפיתחה את הקופקסון, והייתה אחראית על פיתוח התרופות החדשניות (אתיות) בכלל, ביקש להכין את החטיבה לפעילות בשנים הבאות מתוך הנחה שההצלחה תביא לגידול בהכנסות החברה, ואיתו יבוא הגידולהמשמעותי בתקציב המו"פ האתי.

בדיעבד, תהליך הייעוץ התחלק לשני שלבים. האחד, היה על פי המתכונת המקובלת של תהליכים מסוג זה. ביצענו SWOT, ראינו מה קורה בעולם, למדנו על תהליכי הפיתוח שנעשו בחברה, והגשנו המלצות. ואז ביקש מי שהיה אז המשנה למנכ״ל ישראל מקוב, לתחקר את תהליך הפיתוח של ה״קופקסון״, על מנת להפיק לקחים לפיתוח תרופות מקוריות על ידי החברה. במאמר מוסגר ראוי לציין כי עצם ייזום התחקיר היה מהלך יוצא דופן ונועז, שבדרך כלל אינו מקובל בתרבות הניהול העסקית בישראל.

על "חשיבה תרחישית" "Scenarios Thinking"

The English version follows the Hebrew one:

לאחרונה אני בוחן את המשמעות של השימוש שלי בביטוי "חשיבה תרחישית". העיסוק בתרחישים ככלי לקבלת החלטות מלווה אותי מזה למעלה מעשרים שנה. הדבר נעשה, בדרך כלל, תחת הכותרת המקובלת של "תכנון בעזרת תרחישים". זה למעשה תרגום של המונח בשפה האנגלית שלי "Scenario Planning". בתקופה האחרונה התחלתי להשתמש בביטוי "חשיבה תרחישית" בכדי לתאר את האתגר של שימוש בתרחישים. המעבר הזה מבטא תובנה חדשה לגבי התהליך הנדון.

היתרון העיקרי בשימוש בתרחישים נתפס כיצירת תהליך מובנה של ניתוח הסביבה שבה פועל הארגון.  תהליך זה שונה מתהליכים אחרים של ניתוח סביבה בהיקף המשתנים הנבחנים, כמתחייב מהצורך ביצירת תרחיש כולל. הוא גם שונה בתוצר, משום שהוא מציג בפני מקבלי ההחלטות סט של "תהליכים אפשריים". דהיינו, בניית התרחישים איננה מכוונת ליצירת התרחיש הסביר ביותר. היא מניחה שצריך לדון בכל מה שאפשרי מחד, ושהוא סביר מספיק מאידך.

"מקבלי ההחלטות" לצורך הדברים הבאים הם כל אלו שמנהלים ארגון - החל ממקימי עסקים חדשים, עבור דרך מנהלי חברות ווארגונים ללא כוונת רווח, מנהלים בשרות הציבורי ועד ראשי המדינה.

על הרצון לקבל הוראות מפורטות - On the Wish to Receive Detailed Orders

(The English version follows the Hebrew one)

במהלך השבועות האחרונים היו לי שתי הזדמנויות לקבל משוב מהמשתתפים בקורסים שניהלתי. בשני המקרים קיבלתי תגובה דומה מאד לגישה מסויימת שלי בניהול הקורס. הדיון הזה הביא אותי לכתוב את הדברים הבאים על הרצון בקבלת הוראות מפורטות.

המשובים התקבל בתחקירים שקיימתי עם המשתתפים בסיום הקורסים. אני מקיים תחקיר מעין זה בסיום כל קורס. אימצתי את הנוהג משרותי בחיל האוויר ואני מעריך אותו כהכרחי לעדכון ושיפור הקורסים ולשיפור האופן שבו אני מרצה.

התחקיר הראשון נערך בסיום הקורס ליזמות בפקולטה להנדסת תעשיה ניהולבטכניון. הסטודנטים הם מלימודי שנים אחרונות בתואר ראשון ומלימודי תואר שני בפקולטות שונות. הם בשנות העשרים והשלושים לחייהם. התחקיר השני נערך בתום סדנה של מספר ימים בקורס לבטחון לאומי במכללת הגליל. המשתתפים היו פקידים בכירים ממספר מדינות באפריקה ואסיה בשנות הארבעים עד ששים לחייהם.

הערה – אני מציין את מאפייני המוצא והגיל של המשתתפים בכדי לתת תוקף גדול יותר להערכתי שלבקשתם ממני יש תוקף גם בקהלים אחרים.

על היתרון שבדיבור

הנחת המוצא שלי בכל מה שקשור לעיסוק בסוגיות שיש בהן מרכיב גבוה של אי וודאות שאין תחליף לדיבור על הסוגיה עם מי שמבין בה, ולא פעם גם עם מי שלא. ברוב המקרים השיחה מובילה למקומות שחשיבה עצמית, או דיון בקבוצה קטנה וסגורה, לא מצליחים להגיע אליהם.

בשנים האחרונות הנושא מובא בפניי על ידי מי שמעורבים בהקמת מיזמים חדשים או על ידי הסטודנטים בקורס ליזמות. בדרך כלל הם מעלים חשש מחשיפת הרעיון שלהם וגניבתו. התשובה שלי היא שבדרך כלל ההסתברות לטעות כתוצאה מאי החלפת דיעות על הרעיון, ועל יישומו, גדולה מההסתברות לגניבתו.

היתרון שבדיבור ובהחלפת דיעות התברר לי במהלך שנות שירותי כקצין מודיעין בחיל האוויר. במהלך השנים הללו נוכחתי שההערכות המוצלחות יותר, לגבי מה שעומד לפנינו, ולגבי מה שעוד צפוי, היו בעיקר תוצר של חשיבה משותפת.

הפעם, אני רוצה לספר על הלילה שבו היעדר החשיבה הקבוצתית פגע בנו בצורה חמורה. זו הזדמנות להביא התבוננות מזווית לא מקובלת של הכישלון המודיעיני ערב מלחמת יום הכיפורים ושלמיטב הבנתי, רבים מאד לא שמו לב אליה.